Bài học đáng suy ngẫm về văn hóa DN

Tuần qua, khá nhiều báo in và báo điện tử đăng tin, bài xung quanh việc nguyên chủ tịch Hội đồng Thành viên Tổng công ty Thủy sản Việt Nam Nguyễn Hữu Lộc bị bắt giam. Một số người ngạc nhiên, nhưng những ai ít nhiều biết về doanh nghiệp này đều có thể đặt ra câu hỏi: Vì sao SEAPRODEX - doanh nghiệp từng nổi danh trên thương trường một thời, rồi một thời cũng “sấp ngửa”, tưởng đã yên, sao nay lại chao đảo dữ dội như vậy?

Đọc E-Paper

Quả thật, cách đây khoảng 30 năm, hồi thập niên 1980, SEAPRODEX là một trong những doanh nghiệp điển hình đi đầu đổi mới, góp phần quan trọng trong việc đưa ngành thủy sản nước ta từ chỗ làm ăn lụn bại, “tụt theo chiều thẳng đứng” chuyển sang giai đoạn mới với tốc độ phát triển năm sau luôn cao hơn năm trước.

SEAPRODEX thương hiệu vang bóng một thời

Khi ấy, SEAPRODEX đã vượt lên trước bằng cơ chế “Tự cân đối tự trang trải” cùng triết lý kinh doanh “Mở và hội tụ”, có chiến lược phát triển rất thông thoáng.

Điều khiến nhiều người khen ngợi là SEAPRODEX biết tập trung xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là giới cán bộ lãnh đạo từ cấp cao đến cấp đơn vị thành viên đều rất quan tâm đến sức mạnh của báo chí và công luận. Các nhà báo, nhà văn, nhà thơ, nói chung là giới văn nghệ sĩ đến với SEAPRODEX đều cảm thấy được yêu quý, trân trọng hơn so với nơi khác.

SEAPRODEX còn có tạp chí được phát hành rộng rãi, có đội bóng chuyền với nhiều cầu thủ xuất sắc từng làm nức lòng người mộ điệu TP.HCM và cả nước… Có thể nói “văn hóa SEAPRODEX” thời kỳ đó được xây dựng khá bài bản và mẫu mực, là niềm tự hào của doanh nghiệp này.

Vòng đời của doanh nghiệp có lúc thịnh, lúc suy và SEAPRODEX cũng không tránh khỏi quy luật khắc nghiệt ấy. Từ năm 1992, lớp lãnh đạo kế tiếp khi thay thế thế hệ thứ nhất đã không phát huy được những kinh nghiệm và thành quả của những người đi trước. SEAPRODEX không còn duy trì được mối quan hệ hợp tác, liên doanh liên kết với các địa phương, mà co cụm xoay quanh những mục tiêu lợi ích ngắn hạn.

Nhưng đáng tiếc hơn cả là cũng từ đó, nền văn hóa doanh nghiệp bị mài mòn nhanh chóng. Những giá trị nhân bản, nhân văn, nhân ái không còn được đề cao, nhường chỗ cho những tư tưởng thực dụng, coi trọng vật chất hơn tinh thần, bè phái, kiếm chác lợi ích riêng tư bành trướng. Những mâu thuẫn nội bộ lâu ngày tích tụ rồi cũng bùng nổ để rồi lớp lãnh đạo thứ hai nhận kỷ luật, từ chức.

Hiếm có doanh nghiệp nào lại thay nhiều đời lãnh đạo như SEAPRODEX: trong vòng hơn chục năm (1999-2011) mà đổi đến bốn đời lãnh đạo! Cứ mỗi lần thay lãnh đạo thì người ta đặt ra kỳ vọng lớn, nhưng rồi mọi sự cứ diễn ra trái với phương án, thậm chí “mô hình” được thiết kế sẵn.

Chỉ sau một thời gian, mâu thuẫn nội bộ lại xuất hiện, lại tiếp tục những cuộc đấu đá và kết cục là bên nào cũng đầy rẫy khuyết điểm, cùng nhận kỷ luật, cùng chua xót rời bỏ nhiệm sở…

Nhìn lại chặng đường đã qua của doanh nghiệp này, nhiều người ta lấy làm tiếc: Giá như nền văn hóa SEAPRODEX được gìn giữ và bồi đắp thì đâu có thể xảy ra những chuyện đáng buồn đó!

Đời lãnh đạo thứ năm tại SEAPRODEX bắt đầu thực thi trách nhiệm từ tháng 4/2011, sau khi Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chính thức tuyên bố hợp nhất ba tổng công ty lớn trong ngành thủy sản là SEAPRODEX, Biển Đông và Hạ Long làm một, lấy Tổng công ty Thủy sản Việt Nam - SEAPRODEX làm tên chung.

Việc xây dựng khung cán bộ đã được chuẩn bị kỹ. Một thứ trưởng được cử kiêm nhiệm chức vụ chủ tịch Hội đồng Thành viên và có đủ thời gian để tuyển chọn người phù hợp đưa vào ê-kíp lãnh đạo. Đề án hợp nhất được bộ chủ quản trực tiếp xây dựng đã được phê duyệt, chỉ việc thực hiện.

Có điều, một số cán bộ hưu trí nguyên là lãnh đạo ngành thủy sản và SEAPRODEX đã thẳng thắn nêu rằng đề án ấy chưa hoàn chỉnh, thậm chí có nhiều điểm bất hợp lý về tư duy chiến lược và cơ chế quản trị - điều hành, đặc biệt là rất coi nhẹ về nền văn hóa doanh nghiệp. Họ còn cảnh báo rằng nếu cứ khiên cưỡng thực hiện, nguy cơ đề án hợp nhất bị thảm bại là rất lớn.

Đến nay, dù ba tổng công ty đã hợp nhất được hơn hai năm nhưng trên thực tế, điều mà các vị nguyên là lãnh đạo ngành thủy sản và SEAPRODEX lo ngại đã hiện rõ.

Thật lạ lùng là một kiểu quản trị - điều hành doanh nghiệp “nửa nông nghiệp, nửa công nghiệp” được áp đặt, trái ngược hẳn với cung cách khoa học, tiên tiến đã được vận dụng suốt ba thập niên. Càng thất vọng hơn khi một “nếp văn hóa mới” với những nguyên tắc “mật”, “chỉ phổ biến nội bộ lãnh đạo” thay thế cho nền văn hóa mở, công khai.

Gieo hạt trên mảnh đất nào, chăm sóc ra sao thì thu được quả ấy. Không những kết quả sản xuất - kinh doanh của tổng công ty mới liên tục thua kém so với những gì chỉ riêng SEAPRODEX đạt được trước khi hợp nhất, mà lối đi ra hoàn toàn bế tắc, chỉ quanh quẩn trong hai lĩnh vực nhà đất và chứng khoán với ý đồ không minh bạch.

Tổng công ty không đủ sức với tay xuống các đơn vị thành viên, còn thành viên dù là “công ty con” cũng chẳng đoái hoài gì đến “công ty mẹ”, một số thành viên vốn đã yếu nay càng yếu, thậm chí thua lỗ đến cụt vốn, chờ phá sản.

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý báu, không dễ đong đếm được bằng tiền. Ở đó quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên - cấp dưới, quan hệ với đối tác, với bạn hàng, với cộng đồng xung quanh được thể hiện qua những cách ứng xử không chỉ đầy tình người, đủ lý trí, mà còn đậm chất văn minh của thời đại.

Dĩ nhiên, nền văn hóa doanh nghiệp phải được kiên trì bồi đắp, nhưng ở SEAPRODEX, trong hai năm qua, người ta làm ngược lại: xóa bỏ những giá trị đã được kết tinh rồi… mời thầy từ một cơ sở đào tạo đến giảng giải lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp!

Theo cái gọi là “văn hóa tâm linh”, mong cho thần Thổ địa phù hộ, cửa ra vào trụ sở chính (4 Đồng Khởi) bị lãnh đạo cho sửa đi sửa lại, cuối cùng thì bịt gần hết, chỉ còn một lối đi nhỏ! Trên tầng thượng của tòa nhà này có điện thờ mới được dựng lên và thường xuyên có người cúng bái trịnh trọng chỉ để mong gặp may!

Cũng là xoay quanh cái tâm, nhưng điều tồi tệ nhất mà ban lãnh đạo tổng công ty này đã thực hiện là ngay sau lễ hợp nhất chọn ra những người chỉ biết ngoan ngoãn nghe cấp trên sai khiến để giữ lại, sau đó lập một danh sách 57 cán bộ, nhân viên “không có nhu cầu sử dụng” ép buộc họ thôi việc.

Trong số những người bị mất việc, một số là chuyên viên giỏi, số khác từng có công trong các cuộc chiến tranh bảo vệ Tổ quốc, không ai mắc khuyết điểm gì đến nỗi phải bị kỷ luật ở mức thấp nhất.

Việc làm đó của ban lãnh đạo Tổng công ty Thủy sản Việt Nam đã bị khoảng một chục tờ báo chỉ rõ là “vi phạm pháp luật lao động nghiêm trọng”, nhưng đau xót hơn là cách đối xử không tình người, không tình đồng nghiệp như vậy chẳng khác gì một cú đạp bỏ toàn bộ nền văn hóa SEAPRODEX.

Có người nói rằng nguyên chủ tịch Tổng công ty Thủy sản Việt Nam bị bắt giam là cái giá phải trả một khi giữ vị trí cao tại doanh nghiệp mà không hiểu hết những giá trị nhân bản, nhân văn, nhân ái, không biết tôn trọng nền văn hóa doanh nghiệp mà thôi.

“Khi đã đạt được một tầm mức nhất định về văn hóa, người ta không bị cuốn vào vết xe đổ. Khi đã hết mực chăm chút và vun xới cho nền văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân không bị gặp nạn tại chính doanh nghiệp của mình”. Luận điểm ấy quả là đáng để các doanh nhân, nhất là những người đang lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước, suy ngẫm.