 |
Ba năm về trước, Hubert Joly nhậm chức CEO tại Tập đoàn Best Buy, khi thương hiệu này đang trong tình trạng khá bi quan với sự sụt giảm lợi nhuận không ít.
“Tôi sẽ giải quyết vấn đề này”. Ông đã khẳng định như vậy. Nhưng hầu như không ai tin Joly, cho dù trước đó ông đã thành công khi thực hiện tái cơ cấu công ty chuyên cung cấp dịch vụ lữ hành và khách sạn Carlson.
Và rồi, 154% là mức lợi nhuận Joly và đội ngũ lãnh đạo (hầu hết là phụ nữ) của ông đã mang về cho Best Buy trong vòng 3 năm qua. Con số này gấp gần ba lần lợi nhuận của các công ty trong danh sách S&P 500. Joly được coi là một nghệ sĩ trong thời khủng hoảng.
Tờ Fortune đã mô tả chi tiết về sự trở lại của Best Buy trên số ra tháng 11/2015, trong đó phân tích rằng một trong những lý do giúp công ty thành công là vì Joly đã đề cao sự đa dạng giới tính trong ban lãnh đạo.
Về phía mình, Joly đã chia sẻ nhiều kinh nghiệm quý về cách tiến hành tái cơ cấu công ty trong giai đoạn khủng hoảng mà không làm mất lòng nhân viên. Dưới đây là 7 lời khuyên như thế:
1. Áp dụng lý thuyết xe đạp
Joly rất thích đạp xe trong thời gian rảnh rỗi, và ông áp dụng “lý thuyết xe đạp” vào trong công việc của mình với lập luận rằng bạn “không thể đạp xe trong khi đứng nguyên một chỗ”.
Theo Joly, là một người ngoài được tuyển vào để giải quyết vấn đề của công ty, bạn không thể biết chắc công ty sẽ hồi phục thế nào. Vì vậy trong 18 tháng đầu, không nên lo nghĩ về chiến lược cho công ty. Thay vào đó, hãy đề nghị nhân viên bắt đầu “đạp xe”. Nói cách khác, thúc đẩy họ thể hiện tất cả khả năng của mình, và những gì họ có thể làm để giúp công ty tiến về phía trước.
"Bạn phải hành động, và nếu như mọi thứ không xuôi chèo mát mái như mong đợi, bạn buộc phải điều chỉnh phương hướng”, Joly nói, “Lúc đó, không cần phải quá thông minh bạn cũng có thể thấy rằng mình phải làm gì để cải thiện tình hình".
2. Cắt giảm việc làm là phương án cuối cùng
Trong những lời khuyên về tái cơ cấu công ty, Joly đưa ra 4 “đòn bẩy” để cải thiện lợi nhuận, bao gồm: tăng doanh thu, cắt giảm ngân sách, quản lý lợi nhuận, và cắt giảm việc làm. Trong đó, cắt giảm việc làm là chiếc “đòn bẩy” cuối cùng, và chỉ được sử dụng khi những phương án thực hiện trước đó không hoàn thành sứ mệnh.
>>7 lời khuyên khi góp ý với nhân viên
Joly cho biết, đầu tiên, người lãnh đạo cần làm tất cả mọi thứ có thể để tăng doanh thu. Khi phải cắt giảm ngân sách, hãy bắt đầu với những khoản ngoài lương (như chi phí điều hành hay vận chuyển). Tiếp đó là “quản lý lợi nhuận một cách sáng tạo”, ví dụ như loại bỏ những khoản bổng lộc quá xa xỉ hay chọn một chương trình bảo hiểm sức khỏe tiết kiệm hơn cho công ty. Chỉ giảm lượng nhân viên khi 3 bước đầu tiên không đủ hiệu quả.
Joly nói: “Với tôi, cho nhân viên nghỉ việc là phương án cuối cùng. Bởi bạn cần có sự ủng hộ của nhân viên”. Mặc dù cuối cùng Best Buy đã phải cắt giảm 1% số nhân viên, Joly vẫn không bao giờ công bố dự định cắt giảm nhân lực. Tuyên bố này có thể xoa dịu các nhà đầu tư, nhưng sẽ gây ra lo lắng cho nhân viên của công ty, theo Joly.
“Giống như làm một “anh hùng” tiêu diệt công ăn việc làm vậy!”, Joly nói một cách hài hước.
3. Ra quyết định: Số lượng hơn chất lượng
Để công ty có thể tiến lên phía trước, các nhân viên cần ra quyết định nhanh hơn. Băn khoăn quá nhiều về việc liệu quyết định của mình có đúng hay không, dành quá nhiều thời gian vào họp hành hay chờ đợi quyết định của cấp trên, mọi người sẽ chẳng hoàn thành được việc gì cả.
Joly cho rằng “Điều khác biệt giữa một lãnh đạo vĩ đại và lãnh đạo giỏi không nằm ở chất lượng quyết định của họ, mà nằm ở số lượng các quyết định”.
 |
| CEO Hubert Joly chào đón khách tại một cửa hàng ở Roseville (bang Minnesota, Hoa Kỳ) dịp Lễ Tạ ơn năm 2014. Ảnh: Jeff Wheeler-Star Tribune/Fortune |
Tất nhiên, việc giao quyền quyết định nhanh cho nhân viên buộc bạn chấp nhận nhiều sai lầm hơn, nhưng Joly chấp nhận điều đó, “Miễn là những quyết định đó không “giết chết” bạn”.
Nhân viên của Best Buy cho biết các sếp khuyến khích họ nghe theo trực giác, và cam kết sẽ hỗ trợ họ hoặc giải quyết ổn thỏa những hậu quả mà các quyết định đó mang lại.
4. Thay thế “hoặc” bằng “và”
Joly cũng đưa ra một cách thức chắc chắn khiến mọi quyết định trở nên dễ dàng hơn, đó là đừng làm mọi người phải lựa chọn. “Hãy loại bỏ từ hoặc và dùng sức mạnh của từ và”, Joly nói.
Trong thời gian đầu của cuộc khủng hoảng tại Best Buy, các nhà điều hành băn khoăn không biết nên ưu tiên việc giảm chi phí hay tăng doanh thu, và câu trả lời của Joly là, “Hãy làm cả hai!”. Và, thay vì chọn giữa việc làm hài lòng nhân viên bán lẻ của công ty hay tập trung vào chăm sóc khách hàng, Joly muốn cả hai thứ.
“Theo quan sát của tôi, chỉ 98% các câu hỏi về chiến lược được đưa ra dưới dạng “hoặc cái này hoặc cái kia” được trả lời một cách hiệu quả so với câu hỏi dưới dạng “và”. Cách làm này sẽ đơn giản hóa mọi chuyện. Nếu không làm vậy, mọi người sẽ bị “tê liệt”. Bằng cách khiến nhân viên hướng về hai mục tiêu cùng lúc, họ sẽ có thể hoàn thành nhiều việc hơn trong khoảng thời gian ít hơn”, Joly cho biết.
5. Tinh thần lạc quan
Cùng với tính cách mạnh mẽ và quyết liệt, nụ cười chính là chiến lược của Joly. “Năng lượng không phải là nguồn tài nguyên có hạn, mà chính bạn tạo nên nguồn năng lượng đó”, Joly cho biết, “Bất kể khó khăn thử thách thế nào, là một nhà lãnh đạo, bạn cần phải khiến mọi người tin tưởng”.
Khi Best Buy đối mặt với những áp lực và được dự đoán sẽ phải đóng cửa, các nhân viên của công ty nhìn vào Joly và đội ngũ điều hành để tìm kiếm động lực và sự đảm bảo rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả, và cuối cùng tinh thần của họ đã được cải thiện.
>>4 cách để lãnh đạo hiệu quả dù không là chuyên gia
6. Theo dõi tỷ lệ nói - làm
Trong một cuộc tái cơ cấu, trách nhiệm là vấn đề then chốt. Khi nhân viên đưa ra ý tưởng, Joly yêu cầu họ kiểm tra lại khả năng hiện thực hóa ý tưởng của mình, và đưa ra cam kết. Ông kỳ vọng Best Buy là một nơi mà mọi người thực sự theo sát và thực hiện những gì mình nói.
Corie Barry, giám đốc phụ trách tăng trưởng chiến lược của Best Buy, cũng là thành viên nữ mới nhất của đội ngũ điều hành lúc ấy, nhớ lại lần bà được mời tham dự một cuộc họp với Joly và được hỏi khi nào sẽ hoàn thành bản phân tích ROI. Khi bà trả lời là đầu tuần sau, Joly cười và khéo léo “đuổi” bà về bàn làm việc để thực hiện báo cáo ngay lập tức. Cuối cùng, nhóm của bà đã hoàn thành bản báo cáo vào cuối ngày hôm đó.
7. Truyền tin dữ nhanh hơn tin tốt
Joly nhận ra rằng khi đặt ra yêu cầu thực thi những thay đổi một cách nhanh chóng, rắc rối có thể bất ngờ phát sinh. Vì vậy ông đã đưa ra một luật mới tại Best Buy: “Tin dữ phải được lan truyền với tốc độ ít nhất bằng tin tốt”. Đây là lý do Joly không những không hoảng hốt hay lo lắng mà thậm chí còn hài lòng khi bị đánh thức lúc 4 giờ sáng vào ngày Black Friday năm ngoái, bởi Giám đốc thương mại điện tử Mary Lou Kelley, với thông báo rằng trang web của công ty đã bị sập do lượng khách hàng mua đồ điện tử online tăng vọt lúc nửa đêm. Sau đó, Mary cùng nhóm của mình đã khôi phục trang web một cách nhanh chóng.
“Chúng tôi không bao giờ ngăn cản việc truyền tin, bởi từ đó mọi người có thể sẽ tìm cách giải quyết vấn đề”, Joly nói.
