Nguồn nhân lực số trong doanh nghiệp

Một số vấn đề về phát triển nguồn nhân lực số

Để chuyển đổi thành công nền kinh tế Việt Nam sang nền kinh tế số, nhất thiết phải có nguồn nhân lực số.

Nền kinh tế số chủ yếu dựa trên công nghệ kỹ thuật số, ở đó hoạt động kinh tế sử dụng thông tin số, tri thức số như là yếu tố sản xuất chính. Trước tác động của cuộc cách mạng 4.0, nguồn nhân lực số - một trong 4 thành phần quan trọng tập trung vào một số thay đổi cốt lõi sau:

Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực dựa vào công nghệ. Mô hình làm việc kết nối với nhau bằng công nghệ thông tin đã làm mờ ranh giới giữa văn phòng vật lý và nơi thực sự diễn ra công việc. Nguồn nhân lực số tập trung nhiều hơn vào các nhóm công việc chuyên môn có giá trị gia tăng cao bằng cách sử dụng công nghệ số, tích hợp từ email, tin nhắn và các công cụ truyền thông xã hội đến các ứng dụng nhân sự và công cụ họp ảo, vì thế việc quản lý nguồn nhân lực phải trên cơ sở công nghệ số. Cơ cấu tổ chức nhân sự của DN có xu hướng mở và chia sẻ nhiều hơn. Mối quan hệ giữa DN và người lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc hợp đồng chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ lợi nhuận. Lý do là bởi công nghệ cho phép đo lường, tính toán và xác định cụ thể phần đóng góp giữa DN và người lao động theo thời gian thực.

Thứ hai, lượng hóa công tác nhân sự và xu hướng xây dựng dữ liệu lớn. Từ trước tới nay, những vấn đề trong nhân sự rất khó lượng hóa thông qua dữ liệu như gắn kết nhân viên, khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong công việc. Hiện nay, thông qua dữ liệu lớn và công nghệ số, DN có thể số hóa những vấn đề ấy.

Thứ ba, song hành với dữ liệu lớn chính là AI trong quản trị nguồn nhân lực số. AI kết hợp với dữ liệu lớn sẽ thay thế công tác nhân sự như tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển và gắn kết nhân viên. Trong một nhóm nhân sự được trang bị kỹ thuật số, các nhà quản trị có thể quản lý việc tải lên và tải xuống các gói dữ liệu phức tạp đi kèm với đánh giá nhân tài và quyết định khen thưởng trong một quy trình hoàn toàn tự động. AI cũng có thể giám sát việc sàng lọc ứng viên thực tập và tốt nghiệp thông qua những bài kiểm tra số, logic và văn hóa trực tuyến một cách nhất quán, hiệu quả.

Quản trị nguồn nhân lực số trong DN Việt Nam hiện nay

Theo số liệu trong báo cáo về mức độ sẵn sàng cho nền sản xuất trong tương lai 2018 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), Việt Nam thuộc nhóm cuối trong bảng thứ hạng về lao động có chuyên môn cao, thứ 81/100, sau Thái Lan và Philippines. Cụ thể, có rất ít DN lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Việc quản trị nguồn nhân lực số hiện nay mới chỉ dừng lại ở góc độ người cần việc và nhà tuyển dụng đăng ký trên các trang mạng của DN hoặc trang tìm kiếm việc làm. Việc đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động để theo kịp với sự phát triển khoa học - công nghệ vẫn còn đơn lẻ và rời rạc tại các DN. Vẫn chưa có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể, mà chủ yếu mới chỉ đầu tư nâng cao trình độ đối với cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DN Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. 

Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực số

Thứ nhất, DN cần thiết lập bộ máy nhân sự thích ứng với công nghệ cao, đặc biệt là cấp quản lý. DN cần đẩy mạnh việc sử dụng phần mềm quản lý nhân sự để điều hành và phân công công việc nhằm tránh chồng chéo và giúp cho nhà quản lý kiểm soát và phân công nhiệm vụ một cách đơn giản, nhanh chóng, chính xác, hiệu quả.

Thứ hai, chú trọng việc tuyển chọn nhân tài. Bên cạnh năng lực chuyên môn, nhân tài còn phải có tầm nhìn rộng mở và sẵn sàng hội nhập, giao tiếp đa phương thức. Cần có quy trình tuyển dụng hành động "đánh giá nhận thức hội nhập" song hành với đánh giá thử việc về chuyên môn, như tiếp xúc với người thử việc để "phỏng vấn", theo dõi trong hai tháng thử việc xem họ đã hiểu và cảm nhận về DN như thế nào, lắng nghe tâm tư của họ để bổ sung vào các giá trị của DN. Thông qua bài kiểm tra hội nhập để bảo đảm rằng, người lao động đã hiểu rõ về DN. Như vậy, nếu nhân sự thử việc đạt về chuyên môn mà không đạt về đánh giá nhận thức hội nhập thì phòng nhân sự có quyền đề xuất lãnh đạo gia hạn thời gian thử việc theo quy định của Luật Lao động. 

Thứ ba, đào tạo nhân sự nội bộ. DN cần nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực số nội bộ. DN cần đầu tư chi phí và thời gian cho công việc này thông qua việc cử nhân sự đi học trong, ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý. Nhiều DN chọn giải pháp mời chuyên gia tư vấn hoặc cố vấn độc lập về huấn luyện cho cán bộ chủ chốt để lĩnh hội trực tiếp kiến thức và cách làm thực tiễn. DN phải xác định vị trí việc làm then chốt, người dự phòng và lựa chọn những người kế nhiệm phù hợp để có chương trình hành động cụ thể, xây dựng đội ngũ kế thừa.

Thứ tư, cải tiến cách "giữ người". DN cần cải thiện chính sách nhân sự hợp lý để giữ chân người lao động. Do đó, ngoài duy trì các chế độ phúc lợi tốt, DN cần hình thành hệ thống phân quyền, ủy quyền để các cấp quản lý tự chủ trong công việc. Về lâu dài, có thể hướng đến việc phân chia lợi nhuận và quyền sở hữu cổ phần cho người lao động để gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức.

Thứ năm, tự động hóa cơ chế phát triển nguồn nhân lực số. Với lợi thế của cách mạng 4.0, DN cần áp dụng những giá trị của công nghệ. Điều này đồng nghĩa với việc DN cần tự động hóa công tác quản trị nguồn nhân lực số. Phần mềm phát triển nguồn nhân lực số mang đến những giải pháp quản lý toàn diện cho DN, giúp quy trình quản lý nhân sự trở nên dễ dàng và hiệu quả cao, tiết giảm chi phí.