Người hùng của Lenovo & thách thức ngày trở về

Liu Chuanzhi, Chủ tịch của hãng máy tính Lenovo (Trung Quốc)

Không cam tâm nhìn Lenovo đứng bên bờ vực bởi mâu thuẫn trong đội ngũ lãnh đạo, Liu Chuanzhi đã quay trở lại với quyết tâm vực dậy hãng sản xuất máy tính này.

Khi Trung Quốc ngày càng có tiếng nói hơn trên vũ đài quốc tế, các tập đoàn lớn của quốc gia này đã mơ giấc mơ chinh phục các thị trường trên toàn cầu. Lenovo là doanh nghiệp đi tiên phong trong cuộc chinh phục ấy. Tuy nhiên, sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM, Lenovo đã bị dính vào một mớ bòng bong do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn nhau này đã khiến Lenovo phải trả giá. Tốc độ tăng trưởng thị phần cứ ì ạch do Tập đoàn không kịp thay đổi để thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường máy tính.

Những vấn đề của Lenovo cũng là thách thức lớn của các công ty Trung Quốc nói chung vì rất ít các nhà quản lý người Trung Quốc có kinh nghiệm điều hành ở môi trường nước ngoài. Tuy nhiên, Liu Chuanzhi, Chủ tịch của Lenovo, dự định sẽ thay đổi tất cả những điều này. Sau 4 năm đứng bên lề cuộc chơi, ông đã quay trở lại, nắm quyền điều hành Công ty vào năm ngoái. Ông đã bắt đầu viết lại lịch sử của Lenovo như một tập đoàn quốc tế với văn hóa quản lý dựa trên sự đồng thuận của người Trung Quốc.

Huyền thoại quay trở lại

Liu là huyền thoại của doanh nghiệp Trung Quốc. Ông ăn nói mềm mỏng, nhưng lại có tinh thần cạnh tranh không ngừng nghỉ. Ông đã thành lập doanh nghiệp trong một ngôi nhà nhỏ chỉ có 2 phòng tại Bắc Kinh và đưa Công ty trở thành một gã khổng lồ trong ngành máy tính cá nhân, chiếm lĩnh 1/3 thị trường Trung Quốc.

Ông đã vấp phải không ít sai lầm và cũng đã từng bước khắc phục được. Mặc dù vốn ban đầu của Lenovo là từ Viện Hàn lâm Khoa học Trung Quốc, nơi Liu làm công tác nghiên cứu, nhưng vì lo ngại rằng, doanh nghiệp mới thành lập của ông sẽ trở thành một sản phẩm của Chính phủ, nên ông đã không để cho Chính phủ có tiếng nói trong đội ngũ quản lý. Đây là một tư tưởng khá táo bạo trong bối cảnh Trung Quốc đang ở giai đoạn đầu của công cuộc cải cách thị trường.

Vào cuối thập niên 1980, khi muốn dấn thân vào lĩnh vực sản xuất máy tính, Liu đã đi đường vòng nhằm tránh sự can thiệp của Chính phủ bằng cách thành lập nhà máy đầu tiên tại Hồng Kông. Khi thị trường máy tính Trung Quốc mở cửa cho cạnh tranh nước ngoài vào thập niên 1990, Liu đã qua mặt các đối thủ nước ngoài bằng cách tung ra một loạt các máy tính được sản xuất đại trà, chất lượng và giá rẻ.

Đến năm 2003, Liu và dàn lãnh đạo của ông nhận thấy, Lenovo sẽ mãi là một doanh nghiệp Trung Quốc vô danh, cho dù thị trường nội địa có rộng lớn đến thế nào đi chăng nữa. Quy mô chính là điều mà Liu quan tâm và để được như vậy, Lenovo phải là một tập đoàn quốc tế. Lối suy nghĩ này là động lực đằng sau thương vụ thâu tóm bộ phận máy tính cá nhân của IBM. Vụ thâu tóm đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của cả thế giới đối với thương hiệu Lenovo và có lẽ điều quan trọng hơn là mang lại cho Công ty sự chuyên nghiệp về quản lý khi có sự góp mặt của đội ngũ lãnh đạo nước ngoài đến từ IBM.

Lúc đó, Liu chấp nhận rằng, đội ngũ quản lý của Lenovo chưa được chuẩn bị để điều hành một tập đoàn mang tầm vóc quốc tế, nên đã đưa nhóm quản lý tại IBM vào dàn lãnh đạo cấp cao của Lenovo. Vị tổng giám đốc (CEO) đầu tiên sau vụ thâu tóm là người của IBM. Sau đó, vào cuối năm 2005, Lenovo đã chỉ định một vị giám đốc người Mỹ đến từ Dell, đó là William Amelio. Và ngôn ngữ chính thức của Lenovo là tiếng Anh. Liu đã đứng sang một bên, từ chức Chủ tịch (ông vẫn là thành viên Hội đồng Quản trị). “Tôi có thể không có đủ sức lực để coi sóc một doanh nghiệp lớn như thế”, ông từng nói trước khi từ chức.

Lenovo dự kiến sẽ tung ra một sản phẩm lai độc nhất vô nhị IdeaPad U1, một loại máy tính notebook có màn hình có thể tách rời khỏi thân máy và có thể hoạt động độc lập như máy tính bảng iPad của Apple.

Từ sau khi Liu ra đi, Lenovo đã gặp những xung đột gay gắt về văn hóa. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn. Sau khi sáp nhập, IBM vẫn tiếp tục nhắm đến phân khúc này. Kết quả là Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và người tiêu dùng.

Vào thời điểm thâu tóm IBM, Lenovo đã là nhà sản xuất máy tính lớn thứ 3 thế giới, nhưng sau đó Hãng đã tụt xuống vị trí thứ 4, với 8,8% thị phần máy tính toàn cầu, theo hãng nghiên cứu thị trường IDC (Mỹ). “Ban lãnh đạo đã thấy được vấn đề, nhưng họ không hành động gì để thay đổi nó”, Liu cho biết.

Liu đã cảm thấy bất an vào cuối năm 2008, khi cuộc khủng hoảng tín dụng toàn cầu bắt đầu tác động mạnh đến thị trường máy tính cá nhân. Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ, với mức lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12.2008. Lúc đó, ông đã nghĩ đến việc quay trở lại. “Lenovo đang đứng bên bờ vực. Lenovo là cả cuộc đời của tôi, nên tôi không thể đứng nhìn”, ông nói.

Hội đồng Quản trị ngay lập tức đã chào đón Liu. Ông chính thức quay trở lại vào tháng 2.2009. Yang Yuanqing đã nhường chức Chủ tịch cho Liu và quay trở về vị trí CEO mà ông đã nắm giữ trước thương vụ IBM. William Amelio buộc phải ra đi.

Văn hóa Lenovo

Theo Liu, để giải quyết các vấn đề của Lenovo phải có sự cải cách từ gốc rễ. Ngay trong Ban lãnh đạo của Tập đoàn đã có sự phân chia bè cánh, giữa những nhà quản lý người Trung Quốc ban đầu (trước khi thâu tóm IBM), đội ngũ lãnh đạo cũ từ IBM và những người mới mà Amelio cài vào. Sự phân chia bè phái đã làm yếu đi Ban lãnh đạo. Tuy nhiên, điều mà Liu lo ngại nhất là sự thay đổi nhanh về văn hóa đã và đang làm suy giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý.

Liu gọi nền văn hóa ấy là phong cách Lenovo. Điểm cốt lõi của nền văn hóa này là dựa trên một quy trình ra quyết định tập thể trong đó CEO là người phát triển và thực hiện chiến lược mà các thành viên lãnh đạo đã thống nhất với nhau.

Liu không nói văn hóa quản lý Lenovo ưu việt hơn văn hóa quản lý phương Tây, nhưng cho rằng, nó phù hợp hơn trong một số trường hợp như trường hợp có sự kết hợp giữa văn hóa Trung Quốc với nước ngoài của Lenovo.

Ông cho rằng, nguyên CEO Amelio đã sai lầm khi áp dụng hệ thống quản lý từ trên xuống. “Cách tiếp cận của Amelio là kiểu quản trị doanh nghiệp mang tính lý thuyết. Trong khi tình hình tại Lenovo vô cùng phức tạp vì có sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau trong đội ngũ quản lý. Cách tiếp cận như vậy khó có thể khơi dậy nguồn cảm hứng, tạo động lực để đội ngũ quản lý đạt đến mục tiêu”, Liu nhận xét. Ngay khi quay trở lại với Lenovo, Liu đã tinh gọn đội ngũ quản lý xuống chỉ còn 8 thành viên. Và 8 thành viên này phải thường xuyên họp với nhau để cùng thảo luận giải pháp, chiến lược và triển khai chúng một cách khoa học và thận trọng.

Năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.

Phương thức quản lý của Liu dường như đã khơi dậy được sức sống bên trong Lenovo. “Một tín hiệu đáng mừng là hiện nay, đội ngũ quản lý đã được đặt về đúng chỗ”, William Grace, Giám đốc Điều hành tại công ty đầu tư tư nhân General Atlantic (Mỹ) và là thành viên Hội đồng Quản trị của Lenovo, nhận xét. Wong Wai-ming, Giám đốc Tài chính của Lenovo, cho biết, những cải cách của Liu đã giúp cải thiện giao tiếp giữa các nhà quản lý cấp cao trong Công ty và củng cố mối liên kết giữa những nhà điều hành cấp dưới.

Điều này có thể thấy rõ qua những động thái gần đây của Lenovo. Nắm bắt nhu cầu các sản phẩm kết hợp giữa điện thoại di động và máy tính cá nhân, tháng 11.2009, Lenovo đã mua lại một nhà sản xuất thiết bị cầm tay Trung Quốc mà Hãng đã bán 2 năm trước đó để nhắm đến phân khúc này. Công ty cũng đang tung ra một loạt sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng nhu cầu đang tăng nhanh đối với các máy tính cỡ nhỏ hơn, năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh dành cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.

Ngoài ra, Lenovo đang chuẩn bị ra mắt chiếc smartbook Skylight (smartbook là sản phẩm kết hợp giữa netbook và điện thoại thông minh). Và sau đó, Hãng cũng sẽ tung ra một sản phẩm lai độc nhất vô nhị IdeaPad U1, một loại máy tính notebook có màn hình có thể tách rời khỏi thân máy và có thể hoạt động độc lập như chiếc máy tính bảng iPad của Apple.

Các sản phẩm mới này “ít nhất cho thấy rằng đã không còn tồn tại một Lenovo ù lì, cứng nhắc của trước đây. Lenovo đang nỗ lực tiến lên phía trước”, Bryan Ma, một chuyên gia phân tích ngành máy tính thuộc công ty IDC tại Singapore, nhận định. Liu tin rằng, văn hóa Lenovo có thể là con đường cách mạng cho các công ty Trung Quốc khác.

Lenovo đã bắt đầu có lãi trở lại trong 6 tháng cuối năm 2009 và đang tích cực bành trướng qua các thị trường mới nổi. Dựa vào kinh nghiệm tại Trung Quốc, Lenovo tin rằng mình có lợi thế tại các thị trường tiềm năng này. Lượng máy tính bán ra của Lenovo đã tăng mạnh đến 58% trong 3 tháng đầu năm 2010 so với cùng kỳ năm ngoái, trong khi cả thị trường toàn cầu chỉ tăng 24%, theo IDC.