Xây dựng "bộ khung" ăn ý

Làm thế nào để tìm được đội ngũ quản lý cấp cao, cấp trung hợp ý để tạo "bộ khung" vững mạnh cho doanh nghiệp (DN)? Đăng tin tuyển dụng hay thu hút bằng mức lương hấp dẫn? Làm sao để nhận ra ai là cộng sự tin cậy, có khả năng gắn bó lâu dài? Những DN nhỏ cần phải làm gì để có được đội ngũ quản lý tốt?

Xem E Paper số 138

Câu trả lời có một phần trong chương trình Cafe sáng thứ Bảy - lần 9 với chủ đề “Xây dựng đội ngũ quản lý doanh nghiệp: Không đơn thuần là tuyển dụng” do Hội Doanh nhân trẻ TP.HCM và Plan A Communication tổ chức mới đây.

Bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty Talentnet Corporation, cho biết: “71% DN Việt Nam đang gặp phải thách thức trong việc tìm đội ngũ quản lý. Một trong những yếu tố đầu tiên giúp DN thu hút được đội ngũ quản lý là phải xây dựng được thương hiệu trong cộng đồng.

Tuy nhiên, nhiều DN vẫn quan niệm, lương cao và chế độ ưu đãi sẽ là yếu tố quan trọng nhất để có được nguồn nhân lực tốt. Thực tế, đó chỉ là yếu tố thu hút chứ không quyết định việc giữ người”.

Bà Trinh cho rằng, để có được đội ngũ quản lý cấp cao và trung gắn bó thì DN phải gắn được công việc của họ với thế mạnh của từng người. Điều đó có nghĩa là trao cho họ trách nhiệm tương ứng với trình độ kỹ năng, chứ không phải là lương cao hoặc dựa vào mối quan hệ bạn bè, hoặc họ hàng.

Theo ông Nguyễn Quốc Trung, Tổng giám đốc Công ty Japfa Comfeed Long An, tuyển người là một khâu khá quan trọng nhưng không nhất thiết phải tuyển người quá giỏi, mà có thể tuyển người có “chất thô”, có thể đáp ứng được công việc.

Sau đó, đặt họ vào đúng chỗ, đúng việc và quá trình làm việc sẽ dần “đánh bóng” họ thông qua đào tạo và huấn luyện.

Sau khi họ giỏi sẽ tạo cơ hội cho họ quản lý người khác. Bằng câu chuyện thực tế của Japfa, ông Trung diễn giải: “Khi công ty chúng tôi thành lập, thương hiệu chưa ai biết, thu hút nhân sự chủ yếu là nhờ thương hiệu cá nhân của tôi.

Bởi vì, trước đó, tôi đã làm giám đốc kinh doanh cho Tập đoàn CP. Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, bí quyết của chúng tôi là tìm những người có khả năng “biết tuyển dụng”.

Nghĩa là khi tuyển các nhân sự chủ chốt của phòng kinh doanh, bán hàng, nhân sự, thu mua..., chúng tôi kèm theo một tiêu chuẩn khác là khả năng thu hút, tuyển dụng những nhân sự thuộc quyền cấp dưới”.

Khi có “bộ khung” khá ổn thì nghệ thuật của người chủ DN là phải giữ được đội ngũ. Một trong những cách làm hiệu quả của nhiều DN là không can thiệp vào công việc của nhân sự quản lý cấp trung mà chỉ chia sẻ mục đích, hướng đi, vạch ra chiến lược để giúp họ làm việc, chủ động công việc chi tiết với cấp dưới.

Một “nghệ thuật” giữ người cũng được ông Trung tiết lộ thêm là sự “hy sinh” của người lãnh đạo, sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi hơn, hưởng những quyền lợi, vật dụng thấp hơn nhân viên.

Ở các DN nhỏ và vừa, truyền thông nội bộ rất quan trọng. Nếu không có chi phí cho tuyển dụng phải có chi phí cho các hoạt động xây dựng nhóm (teambuiding), đào tạo để thông tin trong công ty luôn được cập nhật, thông suốt và các thành viên có sự gắn bó thông hiểu nhau.

Chị Minh Tú, giám đốc một công ty kinh doanh đồ chơi trẻ em, giải thích: “Nếu một, hai tháng không có thông tin cho nhau là mọi người hiểu sai vấn đề ngay. Vì vậy, việc duy trì các buổi họp mặt, teambuiding đã giúp chúng tôi thông hiểu nhau và đó là yếu tố giúp công ty giữ được người.

Tuy nhiên, trong quá trình đào tạo, chúng tôi không chú trọng nhiều đến kỹ năng mà tập trung thay đổi nhận thức. Điều này giúp cho công ty khai phá được sức mạnh nội tâm của nhân viên, và nhân viên phát triển tư duy tích cực. Đó là điều giúp cho nhân viên tốt hơn và công ty cũng mạnh lên”.

Ông John Vong, cố vấn cao cấp Tập đoàn Sacombank, cho biết, trước đây, công ty do ông nhận tư vấn đã tuyển dụng được 12 nhân sự quản lý có kỹ năng và kiến thức chuyên môn giỏi.

Mặc dù vậy, cả 12 người này đều không mang lại sự phát triển cho công ty. Sau khi ông quyết định chọn 4 nhân sự để đào tạo phát triển thì một năm sau công ty thay đổi đáng kể.

Ông Vong cho rằng, để có đội ngũ quản lý hiệu quả thì không nhất thiết phải tuyển dụng một đội ngũ “hùng hậu”, mà là tìm ra được những người có khả năng cũng như động lực làm việc và đặt họ vào đúng vị trí để phát huy.

Đồng tình quan điểm tuyển dụng nhân sự nhờ thương hiệu cá nhân của người lãnh đạo, bà Yến Trinh cho biết thêm: “Khi đã có nhân sự đủ chuyên môn, kinh nghiệm thì việc cần nhất là cho họ thấy tầm nhìn, đường đi của công ty trong 3 - 5 năm, phải xác định được vị trí nào quan trọng và vị trí đó cần những kỹ năng gì để đào tạo, huấn luyện. Kinh nghiệm cho thấy, với DN nhỏ và vừa thì việc sử dụng đúng người là quan trọng nhất”.

Vì vậy, phải tìm được những người có khả năng đảm trách công việc và coi họ là nguồn đầu tư. Phải hướng nhu cầu tuyển dụng vào công việc chứ không phải người thân.

Tuy nhiên, khả năng của mỗi người sẽ chỉ phát huy trong một thời điểm nhất định. Vì vậy, khi tuyển dụng cần xem ở vị trí đó, nhân sự được tuyển dụng sẽ phát triển khả năng trong bao nhiêu năm?

Ba hay năm năm để có chiến lược bổ sung hoặc thay thế nhân sự khi cần thiết. Điều cuối cùng không kém quan trọng để đội ngũ quản lý sẵn sàng ở lại với công ty và đi cùng công ty suốt chặng đường dài, đó là tư duy của họ phải phù hợp với văn hóa của công ty và chủ DN.