Quản trị chiến lược hậu khủng hoảng kinh tế

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang dần bị đẩy lùi, thử thách lớn nhất đối với các DN chính là sức ép về đổi mới cơ cấu, thay đổi tư duy quản trị, phương hướng kinh doanh để tìm thế bứt phá.

Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, mặc dù kinh tế thế giới đã dần hồi phục , nhưng vẫn theo hình răng cưa, DN vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn chồng chất, thậm chí không loại trừ khủng hoảng khu vực, cục bộ vẫn có thể xảy ra. Quy luật cho thấy, những khó khăn trong giai đoạn hậu khủng hoảng sẽ không giảm, mà có thể còn có nguy cơ tăng bởi sự cạnh tranh khốc liệt hơn, các DN không chỉ phải tỉnh táo để có cách đối phó, mà còn phải cải tổ, tái cơ cấu để nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng đến sự phát triển bền vững. Đặc biệt, vấn đề trụ vững ở giai đoạn này không còn là mục tiêu hàng đầu, mà cần tính bứt phá rất cao.

Tại hội thảo bàn về chiến lược sau khủng hoảng do Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ mới (IMT) tổ chức cho lãnh đạo DN, các diễn giả cho rằng, muốn có chiến lược bứt phá, trước hết phải có chiến lược mang tính hiệu lực, phù hợp và phải được truyền đến nhân viên và kiên trì theo đuổi đến cùng, dù khó khăn.

Thường các DN khi kinh doanh đều khẳng định “có chiến lược”, song chiến lược mang tính hiệu lực và phù hợp thì không phải DN nào cũng định hướng và theo đuổi được. Ông Phạm Ngọc Tuấn - Viện Trưởng IMT phân tích: “Một sai lầm mà khá nhiều DN mắc phải là khi đối mặt với khó khăn, họ thường quay sang thay đổi chiến lược, điều này khiến DN, nhất là DN lớn dễ rơi vào tình trạng rối loạn đội hình và rất dễ... chết”. Thực tế, có nhiều DN ngay trong thời điểm khó khăn nhất của khủng hoảng vẫn thành công bởi họ có một chiến lược phù hợp và kiên định.

Vinamilk theo đuổi chiến lược thương hiệu đến cùng và đã đạt được những thành công trong việc thực thi chiến lược này. Bên cạnh đó, thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà Công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị. Chính chiến lược thương hiệu tập trung và được thực thi kiên định đã giúp Vinamilk đứng vững và vượt lên trong khủng hoảng kinh tế thế giới.

Với lý do khó khăn do khủng hoảng, nhiều DN thường rơi vào sai lầm là cắt giảm chi phí, trong đó có chi phí quảng cáo, marketing... Song, các hoạt động này lại là chiến lược xây dựng thương hiệu khá hiệu quả. Tập đoàn Tân Hiệp Phát là một minh chứng thành công khi đưa ra chiến lược “bỏ bom tấn” cho quảng cáo.

Tương tự, Tập đoàn General Motors (GM) sau khủng hoảng kinh tế, mặc dù xin bảo hộ phá sản cũng vẫn thực thi chiến lược tái cấu trúc thành một công ty nhỏ nhưng tính cạnh tranh cao hơn. Chiến lược của GM là tinh gọn bộ máy, giảm 27.000 nhân viên, bỏ 13 chi nhánh, chỉ tập trung cho 4 thương hiệu xe lớn. Đặc biệt, không tập trung vào lợi nhuận như trước đây, mà tập trung xây dựng lòng tin của khách hàng. Qua đó, GM đã tuyên bố tăng ngân sách quảng cáo, marketing, thậm chí ngang với Toyota.

Theo các chuyên viên của Công ty Tư vấn chiến lược và Quản lý Strategy Asia, môi trường kinh doanh thời hậu khủng hoảng nhiều cơ hội, nhưng cũng nhiều biến động khó lường khiến nhiều DN mất tập trung, đầu tư không định hướng, do đó DN cần phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, các dự báo và phân tích tình huống để phản ứng hiệu quả với biến động. Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh thì nguồn thông tin khai thác hiệu quả, chính xác nhất chính là các đại lý, khách hàng.

Một kinh nghiệm thành công mà các tập đoàn nước ngoài đã áp dụng trong giai đoạn khủng hoảng và hậu khủng hoảng, đó là chiến lược tập trung vào nghành nghề cốt lõi, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động sản. Cần hiểu, tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinh doanh trong một ngành nghề.

Thực tế tại VN, nhiều DN cũng đã đầu tư vào các ngành khác như tài chính, bất động sản và chính điều đó đã giúp họ thoát ra khỏi giai đoạn khó khăn. Điều quan trọng là khi mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề), DN phải có sự chuẩn bị kỹ càng, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, được nghiên cứu kỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn, đồng thời vẫn phải đảm bảo ngành nghề kinh doanh cốt lõi, nếu không việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn sẽ làm phân tán nguồn lực, tuy có nhiều nhãn hiệu mà không một nhãn hiệu nào thực sự mạnh và sinh nhiều lợi nhuận. Chẳng hạn LG, ngoài các sản phẩm điện tử còn có mỹ phẩm và chăm sóc sức khỏe gia đình với các nhãn hiệu như Lacvert, DeBon, Essence, OHUI, hay các sản phẩm chăm sóc tóc Double Rich. Các nhãn hiệu này cũng chỉ đạt được kết quả ở mức trung bình, thậm chí còn phải loại bớt một vài nhãn hiệu không thành công.