“Cứ đi, ắt có đường...”

Trước khi bước vào con đường kinh doanh, Nguyễn Ngọc Anh là một cán bộ hành chính của quận Bình Thạnh (TP.HCM), một chiến sĩ tình nguyện trên chiến trường Campuchia. Thương trường vốn không “trải thảm hoa” cho những doanh nhân “tay ngang” như ông, nhưng cuối cùng, sự kiên định, linh hoạt và tinh thần tiên phong của một người lính đã được đền đáp.

Với Ban lãnh đạo Công ty

Sau 13 năm, từ một cửa hàng vật liệu xây dựng ban đầu, đến nay, “con tàu” SMC do ông lèo lái đã trở thành một trong những nhà phân phối thép chuyên nghiệp của Việt Nam với ba công ty thành viên, cơ cấu mặt hàng đa dạng, sớm niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán...

Chủ động, linh hoạt để tìm kiếm cơ hội

* Ông thường nhấn mạnh đây là công sức của cả tập thể, cá nhân ông chỉ là người dẫn đường. Xin không “tranh luận” với ông về điểm này, nhưng ở vị trí của người đứng mũi chịu sào, ông có thể nói gì về những “ngã rẽ” quan trọng nhất của SMC trong hơn 10 năm qua?

- Xuất phát điểm của chúng tôi là một “cửa hàng vệ tinh” của Tổng công ty Vật liệu xây dựng và Xây lắp nội thương (thuộc Bộ Nội thương trước đây, sau đổi tên thành Bộ Thương mại và hiện nay là Bộ Công Thương). Năm 1996, cửa hàng này được “nâng cấp” thành Xí nghiệp Vật liệu xây dựng số 1 (thuộc Công ty Xây lắp thương mại 2 của Bộ Thương mại) và đây chính là ngã rẽ quan trọng đầu tiên của SMC ngày nay. Tiếp theo là thời điểm tiến hành cổ phần hóa (tháng 9/2004). Và ngã rẽ quan trọng thứ ba là quyết định niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán vào tháng 10/2006.

Bên cạnh đó, trong hành trình xây dựng thương hiệu, SMC còn có một số sự kiện được xem là cột mốc phát triển, như việc khánh thành tòa nhà văn phòng tại 396 Ung Văn Khiêm, quận Bình Thạnh trong tháng 8 vừa qua.

* Vậy, nếu tính từ ngã rẽ thứ hai - thời điểm cổ phần hóa đến nay thì cái được lớn nhất của SMC là gì, thưa ông?

- Quyết định cổ phần hóa đã cho phép chúng tôi độc lập, tự chủ trong mọi định hướng kinh doanh. Kết quả là sau 5 năm chuyển thành công ty cổ phần, vốn điều lệ của SMC tăng lên 10 lần, lợi nhuận sau thuế cũng tăng 10 lần, tổng lợi nhuận sau thuế đạt hơn 200 tỷ đồng, thu nhập bình quân của nhân viên tăng gấp ba lần. Ngoài ra, tài sản cố định của SMC cũng tăng hơn 100 lần so với khi cổ phần hóa (tương đương hơn 180 tỷ đồng). Và điều quan trọng nhất là chúng tôi vẫn luôn giữ vững được tốc độ tăng trưởng cao trong xu hướng ổn định.

* Thời gian qua, không ít DN trong ngành thép đã lao đao vì sự trồi sụt của thị trường. Nhưng SMC như ông vừa nói, vẫn giữ được sự ổn định về tốc độ tăng trưởng. Ông có thể chia sẻ về kinh nghiệm “vượt bão”của mình?

Ông nguyễn Ngọc Anh (trái) nhận bằng khen của Thủ tướng (2008)

- Có thể nói, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã tác động đến mọi ngõ ngách trong làng thép. Từ những tập đoàn lớn nhất thế giới đến người thu gom phế liệu đều bị lỗ. SMC cũng bị ảnh hưởng bởi cơn bão này, nhưng không nhiều lắm, vì từ đầu năm 2008, chúng tôi đã hạch toán theo phương pháp nhập sau xuất trước. Và giải pháp cơ bản mà SMC đã đưa ra là nhanh chóng giải quyết hàng tồn kho, chấp nhận lỗ khi giá thép mới xuống. Tôi thường nói đùa rằng do tôi “nhát” nên không dám trữ hàng nhiều. Nhưng cũng nhờ vậy mà đỡ khổ. Thực ra, trong khủng hoảng cũng tiềm ẩn cơ hội. Với SMC, cơ hội ấy đồng nghĩa với việc tận dụng lúc thép xuống giá để mua vào (tháng 9/2008). Lợi nhuận từ việc làm này tuy không nhiều, nhưng cũng đủ để tạo ra một chu kỳ hàng hóa mới và không lỗ cho công ty.

Trong kinh doanh, việc thắng hay thua là chuyện thường tình. Cái chính là Ban lãnh đạo DN phải thận trọng, năng động, linh hoạt để đưa ra những quyết sách phù hợp trong mọi hoàn cảnh. Sự chủ động trong việc điều hành DN là tối quan trọng, không nên quá trông chờ vào cơ hội do khách quan mang lại hay phó thác cho sự may rủi.

* Một ví dụ cụ thể về một quyết sách phù hợp và táo bạo nhất của Ban lãnh đạo SMC được không, thưa ông?

- Đó là quyết định niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán năm 2006. Thực ra, từ năm 2005, chúng tôi đã có ý định này. Khi đó, ở TP.HCM mới có 45 DN niêm yết trên sàn. Ngay nội bộ SMC lúc đó cũng có nhiều ý kiến chưa thật đồng tình vì sợ lộ bí mật kinh doanh, sợ mất quyền lợi, sợ bị chi phối... Nhưng cuối cùng thì SMC cũng tự nguyện đăng ký niêm yết trên sàn. Rồi cũng trong năm này, chúng tôi lại quyết định đầu tư 40 tỷ đồng để xây dựng nhà máy Phú Mỹ. Đây quả là một nước cờ táo bạo, nếu không muốn nói là “sự đặt cược”, bởi lâu nay chúng tôi chỉ quen làm thương mại.

* Trên thực tế, người ta thường đánh giá mức độ phát triển của một nền kinh tế nào đó dựa vào sự tăng trưởng của ngành thép. Là một “người trong cuộc”, ông đánh giá như thế nào về sự phục hồi của ngành thép nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung, nếu tính đến thời điểm này?

- Có thể nói, ngành thép Việt Nam đã có dấu hiệu phục hồi rõ nét. Theo dự báo, năm 2009, tốc độ tăng trưởng là hơn 10% so với năm 2008 (trong khi Mỹ và châu Âu lại giảm từ 10 - 15%). Mặt khác, ngoại trừ một số DN phải gánh hậu quả nặng nề từ năm trước chuyển sang, cho đến nay, hầu hết các DN sản xuất, kinh doanh thép đều làm ăn có hiệu quả. Thép được xem là lương thực của ngành công nghiệp, là xương sống của mọi nền kinh tế. Nếu năm 2010, nền kinh tế Việt Nam được phục hồi thì đây sẽ là cơ hội rất tốt cho ngành thép.

* Vậy, theo ông, đâu là áp lực lớn nhất của ngành thép Việt Nam hiện nay?

- Theo quan điểm của cá nhân tôi, đó là tầm ảnh hưởng của thép Trung Quốc vì sản lượng của họ quá lớn. Bên cạnh đó, sự điều hành của Chính phủ Trung Quốc cũng rất linh hoạt, nên ngành thép Việt Nam rất khó cạnh tranh. Còn về “nội bộ” thì đó là vấn đề công nợ. Không ít DN chỉ vì công nợ tồn đọng mà bị cụt vốn.

Đừng để “mất bò mới lo làm chuồng”

* Đầu tư nước ngoài ngày một gia tăng, một trong những nỗi lo của DN Việt Nam là sự xáo trộn nguồn nhân lực. SMC đã có chính sách gì để thu hút và giữ chân nhân viên?

- Sức mạnh của SMC là sức mạnh tập thể. Trải qua rất nhiều sóng gió, sở dĩ chúng tôi vẫn bình yên là nhờ biết dựa vào sức mạnh tập thể. Trong giai đoạn khủng hoảng vừa qua, khá nhiều DN đã cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí marketing, nhưng SMC thì không. Nhiều năm nay, nguồn nhân lực của chúng tôi nhìn chung là ổn định.

Ký hợp đồng hợp tác với POSCO (Hàn Quốc)

Hầu như doanh nhân nào cũng nói rằng con người là tài sản quý giá nhất của DN, nhưng trên thực tế thì không phải ai cũng biết cách giữ nguồn tài sản ấy. Tâm lý chung là “mất bò mới lo làm chuồng” nên tình trạng nhân viên bỏ đi vẫn cứ xảy ra. Với SMC, sự quan tâm của Ban lãnh đạo với đội ngũ nhân viên phải được thể hiện bằng việc làm thiết thực. Từ thời còn là lính, tôi đã nghiệm ra rằng, của cho không bằng cách cho, của mượn không bằng cách mượn. Để nhân viên yên tâm đồng hành với mình, vấn đề quan trọng hơn cả là sự chia sẻ khó khăn với họ kịp thời.

Trong năm 2008, chúng tôi đã hai lần tăng thu nhập cho nhân viên, góp phần giúp họ ứng phó với lạm phát. Chúng tôi còn dùng quỹ phúc lợi để khen thưởng đội ngũ kinh doanh theo từng quý, tạo nên tinh thần thi đua trong việc tổ chức, tìm kiếm thị trường (vì 90% doanh thu của SMC là từ hoạt động kinh doanh). Kinh phí dùng cho việc khen thưởng này trong năm 2009 dự kiến là 4,5 tỷ đồng, tương đương với tổng quỹ lương.

* Luôn đề cao yếu tố con người, vậy nguyên tắc kinh doanh cũng như nguyên tắc sống của ông là gì?

Dây chuyền sản xuất tại nhà máy của SMC - Ảnh Công Toại

- Có đi thì có đến. Cứ đi, ắt thành đường. Và một khi đã xác định đồng hành với ai đó thì đừng bao giờ xem họ là đối thủ. SMC có ngày hôm nay là nhờ sự đồng lòng, chung sức của cả tập thể, trong đó có phần đóng góp của tôi. Ngày hôm nay tôi sẽ chẳng là gì cả nếu hơn 10 năm qua không có điểm tựa là những cộng sự của mình.

* Như ông đã nói ở trên, sự thắng - thua hay thành - bại trong kinh doanh cũng là chuyện thường tình. Vậy, từ khi là doanh nhân đến nay, ông đã bao giờ phải “trả giá đắt” hay lâm vào tình trạng lực bất tòng tâm?

- Thất bại cũng có, nhưng may là tôi chưa phải trả giá đắt. Thú thật là từ năm 2005 trở về trước, tôi luôn phải đối diện với tình trạng lực bất tòng tâm vì không đủ tiềm lực về tài chính. Nhiều khi nhìn thấy cơ hội mà đành khoanh tay đứng nhìn vì không có vốn. Tâm trạng này khó chịu lắm.

* Và bài học mà ông rút ra sau những bức xúc này là gì?

- Đừng vội thỏa mãn với những gì đã đạt được và cũng đừng vội nản chí. Cơ hội này có thể vụt qua, nhưng cơ hội khác có thể đang chờ ta ở phía trước, nếu biết cách “dọn đường” cho nó.

* Ngày nay, văn hóa công ty cũng chính là tài sản vô hình quan trọng của mỗi DN. Ông muốn xây dựng cho SMC môi trường làm việc như thế nào?

- Tôi mong muốn xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tiện nghi, có kỷ luật, không bè phái, không xu nịnh tại SMC. Ở đó không có khái niệm “ông chủ” và “người làm thuê”, tất cả mọi người đều được phát huy tính sáng tạo và đều có cơ hội thăng tiến.

* Tôi nghe một vài nhân viên của SMC nhận xét, sếp Ngọc Anh rất nghiêm khắc trong công việc, nhưng cũng rất chan hòa, giản dị trong cuộc sống đời thường...

- Tôi đã từng đối diện trước cái chết trong những năm ở quân ngũ nên việc nhìn nhận, đánh giá mọi vấn đề đều khá đơn giản, thuận theo tự nhiên. Con người ta chỉ làm tốt một công việc nào đó khi thực sự đam mê và có khả năng.

* Xin cám ơn ông về cuộc trò chuyện này!