Tổng giám đốc SHB Nguyễn Văn Lê: Phát triển ngân hàng giờ chỉ còn một con đường duy nhất

Ngày 13/11/1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhơn Ái ra đời. Ban đầu, chỉ có 400 triệu đồng vốn điều lệ, 8 nhân viên nghiệp vụ, 2 điểm giao dịch với tổng tài sản 1 tỷ đồng. Bước ngoặt đến vào tháng 1/2006, ngân hàng này tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng, chuyển đổi lên ngân hàng đô thị, và đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội (SHB).

Đến nay, SHB là trường hợp thành công nhất trong loạt ngân hàng nông thôn chuyển đổi mô hình lên ngân hàng đô thị giai đoạn đó. SHB không vấp ngã như một số thành viên khác sau chuyển đổi, thậm chí còn tiên phong sáp nhập ngân hàng yếu kém khác ngay ở giai đoạn khó khăn nhất của toàn hệ thống, cũng như liên tiếp mở rộng mạng lưới và lập ngân hàng con 100% vốn tại Lào và Campuchia...

Từ 400 triệu đồng vốn ban đầu, SHB nay nằm trong top 5 ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất Việt Nam, với hơn 300.000 tỷ đồng tổng tài sản. Trong khi đó, là tổng giám đốc ngân hàng khi mới 26 tuổi, đảm nhận vị trí Tổng giám đốc SHB suốt 20 năm qua, ông Nguyễn Văn Lê đang giữ kỷ lục là CEO trẻ nhất và lâu nhất trong lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam.

* Từ giai đoạn một loạt ngân hàng nông thôn chuyển đổi mô hình lên ngân hàng đô thị đến nay cũng đã hơn chục năm, đã có những trường hợp vấp ngã và gặp nhiều khó khăn. Nhưng có vẻ điều này không xảy ra với SHB...?

Năm 2006, khi chuyển đổi, cá nhân tôi ở vị trí điều hành rất băn khoăn và lo lắng. Vì xuất phát điểm của ngân hàng mình trước đó chủ yếu chỉ ở địa bàn huyện, xã, gắn với nông nghiệp và nông thôn, khách hàng chủ yếu là bà con nông dân. Giờ bước ra một thị trường rộng lớn và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ dịch vụ, cạnh tranh với các ngân hàng đô thị có thương hiệu và uy tín khác, thời bấy giờ là thách thức khó khăn vô cùng lớn.

Link bài viết

Khởi đầu với một ngân hàng quy mô nhỏ, thương hiệu mới trên thị trường, khi đó cùng tâm huyết của Hội đồng Quản trị, bản thân tôi cũng rất quyết tâm để thực hiện các giải pháp nhằm hiện thực hóa chiến lược phát triển kinh doanh đề ra. Chiến lược đầu tiên là tăng vốn lên 500 tỷ đồng, đầu tư mạnh mẽ hệ thống công nghệ, xây dựng bộ máy, tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm… cùng kế hoạch mở ngay chi nhánh tại Tp.HCM và Hà Nội.

Cái tên Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội cũng hàm ý mục tiêu ban đầu là thiết lập sự hiện diện và kinh doanh xuyên suốt từ Bắc - Nam, có mặt ngay ở hai địa bàn quan trọng nhất, thị trường lớn cả nước là Hà Nội và TP.HCM ngay sau khi chuyển đổi lên ngân hàng đô thị.

Có một thuận lợi. Bước chuyển đổi này nằm trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán 2006 - 2007. SHB có sự ủng hộ rất lớn từ các cổ đông để tăng vốn, gia tăng sức mạnh tài chính. Chúng tôi cũng nhanh chóng chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, niêm yết cổ phiếu SHB trên thị trường chứng khoán để khẳng định tính minh bạch và tạo niềm tin cho cổ đông, nhà đầu tư.

Gần 12 năm sau chuyển đổi, SHB tiến nhanh nhờ Hội đồng Quản trị, Ban điều hành có các bước chuẩn bị chắc chắn các kế hoạch, mục tiêu từng bước, cũng như luôn hướng tới sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh và phù hợp từng giai đoạn. Nhưng tồn tại và phát triển được vững vàng cho đến nay, nhân tố quyết định điều này ở SHB, tôi nghĩ chính là sự thống nhất và đoàn kết đồng lòng toàn hệ thống. Với hoạt động ngân hàng hay ở doanh nghiệp nói chung, sẽ rất khó để lớn mạnh và bền vững nếu có mâu thuẫn và xung đột lợi ích cá nhân trong một tập thể.

* Sáu năm sau chuyển đổi, SHB sáp nhập Habubank. Kế hoạch này đi cùng với nhiều khó khăn, thử thách lớn, như áp lực xử lý nợ xấu và tái cơ cấu mà qua đó níu kéo nhất định bước đi của SHB trong quá trình phát triển?

Chúng ta nhớ lại giai đoạn đó. Năm 2011 - 2012, hoạt động ngân hàng tại Việt Nam nóng bỏng vì lạm phát tăng cao và lãi suất leo thang, thanh khoản nhiều thành viên khó khăn, bộc lộ yếu kém... Chính trong bối cảnh đó SHB vẫn kiểm soát nợ xấu ở mức thấp, đảm bảo tốt thanh khoản và kinh doanh hiệu quả. Chúng tôi tiên phong, là ngân hàng thương mại đầu tiên chủ động tham gia ngay sau khi Chính phủ ra chủ trương tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.

Khi đó, chúng tôi nhận thấy yêu cầu đẩy mạnh mở rộng mạng lưới nhằm thực hiện chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ. Sáp nhập ngân hàng khác là một bước chuyển mình, rút ngắn khoảng cách thời gian và tăng cạnh tranh trên thị trường. Khó khăn nhất khi nhận sáp nhập ngân hàng khác là sắp xếp nhân sự con người sao cho phát huy tối đa năng lực của từng cán bộ đã và đang làm việc tại Habubank. Làm sao để những người mới Habubank cảm nhận và hòa nhập được văn hóa doanh nghiệp của SHB.

Yếu tố con người quan trọng nhất, gắn với nhân văn trong văn hóa doanh nghiệp. Khi sáp nhập, chúng tôi không phân biệt người SHB hay người Habubank. Điều đó được khẳng định ở phần lớn cán bộ lãnh đạo Habubank cũ hiện vẫn đảm nhận các vị trí lãnh đạo và phát huy năng lực của mình. Đến thời điểm này cho thấy đó là đúng đắn, họ đã đóng góp cho sự phát triển của SHB hiện nay.

Tất nhiên, khi sáp nhập, Habubank là ngân hàng yếu kém, thanh khoản khó khăn, nợ xấu cao. Đây là thách thức, áp lực khi nhận sáp nhập. SHB đã rất quyết liệt và đảm bảo tốt các yêu cầu giai đoạn đó. Đến nay, nợ xấu từ Habubank đã từng bước được xử lý và tỷ lệ chung được kiểm soát ở mức thấp, cũng như thực hiện trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo quy định.

Còn việc có bị níu kéo hay không khi sáp nhập? Đến nay cho thấy mọi cái đều đúng hướng. Trải qua những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế và hoạt động ngành, SHB đã khẳng định ở vị trí top 5 ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất, top 10 thành viên có ảnh hưởng lớn trong hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam…

Vị thế của SHB sau 25 năm hoạt động được các tổ chức tài chính quốc tế đánh giá cao, qua đó để trở thành một trong số ít ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân Việt Nam được chọn cho vay lại, ngân hàng phục vụ các dự án từ nguồn vốn vay ODA, WB, KFW…

* Như đề cập ở trên, quá trình xử lý nợ xấu từ Habubank nhắc đến sự kiện SHB tham gia tái cơ cấu Thủy sản Bình An (Bianfishco). Kết quả tái cơ cấu như thế nào, thưa ông?

Bianfishco là doanh nghiệp thủy sản lớn, phát sinh nợ quá hạn tại nhiều tổ chức tín dụng. Vấn đề khi đó không chỉ sự tồn tại của doanh nghiệp này, mà còn nguy cơ vỡ nợ của hàng loạt hộ dân nuôi cá khi Bianfishco mất khả năng chi trả tiền mua cá của các hộ nông dân, cùng hàng nghìn công nhân nguy cơ mất việc…

SHB tham gia tái cơ cấu Bianfishco không phải vì mục tiêu lợi nhuận, mà hướng đến giá trị nhân văn. Nên việc đầu tiên khi tham gia tái cơ cấu Bianfishco là trả ngay tiền nợ mua cá cho các hộ nông dân, phục hồi hoạt động nuôi trồng thủy sản vì đó là sinh kế lâu dài của họ, bên cạnh đó phục hồi sản xuất chế biến của công ty để duy trì công việc cho hàng ngàn công nhân lao động…, qua đó góp phần phục hồi ngành chế biến thủy sản xuất khẩu tại Cần Thơ nói riêng và đồng bằng sông Cửu Long nói chung. Đến nay Bianfishco đã hoạt động ổn định. Tất nhiên, với một doanh nghiệp lớn với nhiều hệ quả trước đây thì vẫn cần thời gian dài để dần khắc phục và phát triển.

* Sau những bước sáp nhập, tái cơ cấu, SHB đã vượt qua giai đoạn khó khăn. Còn định hướng hoạt động và mục tiêu tương lai?

SHB định hướng chiến lược và mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng hàng đầu tại Việt Nam, cũng như phát triển mạnh ở các thị trường Đông Nam Á. Vừa qua SHB Finance đã chính thức ra mắt, tạo thêm lực đẩy ở phân khúc tín dụng tiêu dùng. Và trọng tâm SHB đang tập trung đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ và sẽ sớm tạo vị thế mới trong phát triển ngân hàng số tại Việt Nam, với những sản phẩm vượt trội và khác biệt trên thị trường.

Link bài viết

Để phát triển hoạt động ngân hàng ở Việt Nam hiện nay và trong tương lai, với chiến lược bán lẻ và ngân hàng số, phải đẩy mạnh đầu tư cho công nghệ và giảm thiểu các chi phí, giảm thiểu thủ tục hành chính, giảm thời gian giao dịch với khách hàng. 

Chỉ có một con đường đó thôi. Thực tế đời sống chúng ta thấy, khách hàng đang và sẽ ít đến ngân hàng giao dịch hơn. Họ có môi trường, điều kiện, tiện ích và hành vi giao dịch với ngân hàng sẽ thay đổi. Rồi sẽ không bất ngờ nếu một ngày chiếc điện thoại thông minh có thể xử lý phần lớn các nhu cầu giao dịch ngân hàng của họ…  Con đường đó, xu hướng đó, ngân hàng phải bắt nhịp và đi trước.

Hiện SHB đang đầu tư rất lớn cho hướng đi này, đặc biệt về công nghệ. Chúng tôi cũng đã mời các đối tác hàng đầu trên thế giới về tư vấn và cùng triển khai giải pháp công nghệ ngân hàng hiện đại, để sớm tạo những khác biệt ngân hàng số trên thị trường.

Tuy nhiên, ở thực tế chung, trên con đường này các ngân hàng tại Việt Nam còn những trở ngại. Cái khó khăn là hành lang pháp lý chưa đầy đủ. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 tạo đổi thay nhanh chóng, các ngân hàng ý thức và chủ động đi trước, nhưng vừa vận hành vừa phải cập nhật và chờ đợi, sao cho khi ban hành một sản phẩm ngân hàng số phù hợp các quy định pháp luật, do hiện tại còn những điểm pháp lý chưa quy định cụ thể để bắt nhịp được với chuyển động của thực tế.

* Bên cạnh hoạt động của ngân hàng, ông có thể chia sẻ về cá nhân được không. Là người giữ kỷ lục CEO trẻ nhất lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam, hơn 20 năm qua ông vẫn gắn bó với vị trí điều hành SHB, trong khi vị trí này tại nhiều ngân hàng khác thường xuyên có thay đổi… Ông nói gì về sự gắn bó này?

25 năm qua, từ một ngân hàng quy mô nhỏ đến top 5 ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất Việt Nam, việc điều hành đòi hỏi bản thân không ngừng cố gắng từng ngày để bắt nhịp và chủ động trong công việc. Cá nhân tôi nhận thấy có ba yếu tố quyết định sự gắn bó của mình tại SHB.

Thứ nhất, làm nghề nào cũng vậy, đầu tiên bạn phải yêu nghề, yêu công việc và làm việc bằng sự cống hiến hết sức mình. Bạn phải biết hy sinh những sở thích giải trí, hưởng thụ cá nhân, làm việc với ý chí tinh thần quyết tâm cao. Bạn phải luôn đề cao giá trị đạo đức nghề nghiệp, làm việc bằng cái tâm của mình, từ cái tâm vận vào điều hành công việc hàng ngày.

Thứ hai, bản thân tôi phải luôn tự nhắc mình đổi mới và học hỏi, học hỏi không ngừng, và phải "startup" hàng ngày. Tôi học hỏi từ bạn bè đồng nghiệp, từ các nhân viên mới gia nhập SHB có kinh nghiệm làm việc từ các ngân hàng khác, học hỏi tư duy sáng kiến mới của các bạn trẻ sinh viên mới ra trường. Vì tôi nghĩ ở mỗi người đều có những tư duy tố chất riêng.

Tại SHB, tôi chưa bao giờ xem mình là người có nhiều kinh nghiệm, mà luôn điều hành trên cơ sở lắng nghe và học hỏi không. Luôn liên tục như vậy, để tích lũy và tự tin vượt qua mọi khó khăn. Còn với SHB suốt 25 năm qua, tôi gắn bó từ khi ngân hàng còn bé nhất, cho đến giờ. Nó là ngôi nhà thứ hai của tôi, nơi tôi đã sống và làm việc với cái tâm và đạo đức của mình. Được chứng kiến nó từ một ngân hàng nhỏ, vượt qua bao khó khăn thử thách, gian khổ, buồn có, vui có và có những lúc nhiều nước mắt… Chính vì thế mà luôn thúc đẩy tôi học hỏi, tìm cách vượt qua khi có khó khăn thách thức để thực hiện các mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Yếu tố thứ ba làm cho tôi gắn bó với SHB chính là văn hóa doanh nghiệp. Tại SHB chúng tôi luôn chú trọng xây dựng nền tảng văn hóa để tạo khác biệt trên thì trường. SHB phát triển kinh doanh trên nền tảng văn hóa đầy tính nhân văn mà ở đó trong mỗi cán bộ nhân viên luôn xem đây là ngôi nhà thứ hai của mình. Trong giờ làm việc chúng tôi là cấp trên cấp dưới theo chức năng nhiệm vụ, ngoài giờ làm chúng tôi là đại gia đình lớn, là những người anh, người em luôn tôn trọng và giúp đỡ nhau. Chính văn hóa và sự gắn kết là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh, nguồn lực để SHB phát triển mạnh mẽ cho đến nay.

(Theo VnEconomy - Tựa bài do DNSG Online đặt lại)