 |
Phải xử trí thế nào khi doanh nghiệp gặp phải cơn khủng hoảng thương hiệu? So sánh hành động của doanh nghiệp trong cuộc khủng hoảng thương hiệu của Vedan, Highlands Coffee ở VN và Tylenol ở Hoa Kỳ, ta thấy gì?
|
| Ảnh được phát tán trên internet, cho rằng người đại diện của Highlands Coffee (bên trái) đang thương thảo vụ việc với khách hàng. |
Vedan đang bị người tiêu dùng quay lưng sau vụ scandal xả nước thải trái quy định gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường. Còn Highlands Coffee hẳn đang rất đau đầu vì scandal “bánh nhân chuột”.
Dù đúng sai đến đâu, một khi đã bị đưa ra công luận ồn ào, tất yếu đều sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu. Đây là những tình huống khủng hoảng thương hiệu thực sự, nếu không nói là nghiêm trọng. Nhưng cơ hội vãn hồi như thế nào, sẽ tùy thuộc vào cách các doanh nghiệp xử lý vấn đề.
Theo dõi cả hai vụ việc trong thời gian qua, có thể thấy Vedan và Highlands Coffee đã có cách xử trí rất khác nhau. Lãnh đạo của Vedan, kể từ ngày vụ việc bị phanh phui, chưa có bất kỳ một tiếng nói chính thức nào để bày tỏ thái độ trước công chúng. Sự vô cảm này khiến cho dư luận càng thấy phẫn nộ hơn.
Dù biết rằng một lời nhận lỗi đơn giản của ban lãnh đạo công ty chẳng thể khiến dòng sông trong lành trở lại hay cứu vãn được chút hậu quả nào đã gây ra cho môi trường và người dân, nhưng ít ra người dân cũng sẽ thấy nhẹ nhàng đôi chút khi doanh nghiệp nhận trách nhiệm trước cộng đồng.
Đối với Highlands Coffee, khá sớm sau khi vụ việc được loan truyền, đại diện của công ty này đã chính thức trả lời với giới báo chí về những gì họ đã nỗ lực làm để bảo vệ khách hàng và giảm thiểu tối đa thiệt hại cho uy tín thương hiệu.
Theo thông tin được báo chí các ngày qua đăng tải, ngay sau khi nhận được thông tin, Highlands Coffee đã lập tức tổ chức một cuộc họp toàn thể ban lãnh đạo công ty và lập ra một ban thanh tra để điều tra vụ việc, hủy bỏ toàn bộ mẻ bánh đó và tạm thời ngưng sản xuất loại bánh nói trên, đồng thời gặp gỡ trực tiếp để dàn xếp với khách hàng mong được bỏ qua, không truy cứu trách nhiệm.
Việc xảy ra cho Vedan và Highlands Coffee không chỉ khiến cho các nhà quản lý thương hiệu suy nghĩ mà còn là bài học chung cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Để có một thương hiệu mạnh, có thể mất cả chục, thậm chí hàng trăm năm tạo dựng, nhưng làm chết một thương hiệu lại đơn giản hơn nhiều.
Khi uy tín thương hiệu của mình bị đe dọa, đâu là hành động khôn ngoan nhất mà doanh nghiệp cần phải làm để giảm thiểu tổn thất và kịp thời cứu vãn? Nếu biết cách xử trí tốt, một doanh nghiệp sẽ không để mất đi, mà thậm chí còn có thể tăng thêm uy tín thương hiệu của mình sau những cuộc khủng hoảng như vậy.
Một trong những bài học nổi tiếng nhất trong lịch sử xử lý khủng hoảng thương hiệu được rút ra từ Tylenol - một thương hiệu của Công ty Johnson & Johnson tại Hoa Kỳ: Vào mùa thu năm 1982, trước khi xảy ra sự kiện gây chấn động nước Mỹ với bảy người bị chết thảm do uống phải những viên thuốc giảm đau Tylenol đã bị những kẻ phá hoại vô danh đưa vào độc tố Cynide, Tylenol là một dược phẩm nổi tiếng được hàng trăm triệu người Mỹ sử dụng, chiếm 37% thị phần loại thuốc giảm đau tại nước này.
Ông Robert Andrews, Trợ lý giám đốc chịu trách nhiệm quan hệ công chúng của Công ty Johnson & Johnson, nhớ lại phản ứng đầu tiên của công ty khi đối đầu với cuộc khủng hoảng: “Chúng tôi nhận được cú điện thoại từ một phóng viên tờ Chicago News. Anh này nói rằng nhân viên kiểm nghiệm y tế đã họp báo công bố về việc có người bị thiệt mạng vì thuốc Tylenol có độc tố. Chúng tôi đã nói với anh ta là chúng tôi không hay biết gì về việc này”.
Điểm nhấn mạnh ở đây là thường chính bản thân doanh nghiệp có thể cũng bị bất ngờ do không nắm bắt được thông tin nhanh bằng giới báo chí về những tai họa xảy ra đối với thương hiệu của mình, nên vấn đề quan trọng là khi nhận được thông tin, phản ứng của doanh nghiệp phải như thế nào để kiểm soát được cơn khủng hoảng một cách tốt nhất.
Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Johnson & Johnson, ông James Bruke, sau khi nhận được tin dữ, lập tức tổ chức một đội chiến lược gồm 7 thành viên. Các thành viên này đã đề ra cho Burke chiến lược hành động: Đầu tiên - “Làm thế nào để bảo vệ người tiêu dùng?”. Thứ hai: “Làm thế nào để cứu thương hiệu sản phẩm?”.
Công ty này ngay lập tức, bằng tất cả các phương tiện truyền thông đại chúng có thể huy động được, đã cảnh báo cộng đồng ngưng sử dụng Tylenol, đồng thời thu hồi toàn bộ loại thuốc này trong toàn khu vực Chicago và sau đó là toàn nước Mỹ. Công ty này còn tổ chức các đường dây nóng để trả lời thắc mắc, phản ảnh của khách hàng và để theo dõi diễn tiến của sự việc.
Johnson & Johnson sau đó đưa ra một mẫu bao bì mới có ba lớp bảo vệ, và là công ty dược phẩm đầu tiên sử dụng loại bao bì chống phá hoại, chỉ sáu tháng sau khi xảy ra khủng hoảng thương hiệu.
Mặc dù không biết chắc là có bao nhiêu viên thuốc đã bị nhiễm độc, song Johnson & Johnson đã cho thu hồi toàn bộ số thuốc đợt đó và chấp nhận chịu thiệt hại hơn 100 triệu đô la Mỹ.
Hành động này đã minh chứng rằng công ty quan tâm đến sự an toàn tuyệt đối cho người tiêu dùng trước hết. Sau kết quả điều tra cho thấy Tylenol là nạn nhân của sự phá hoại từ bên ngoài, uy tín của thương hiệu này còn được nâng cao hơn cả trước khi xảy ra sự cố!
Ngày nay, Tylenol đã trở thành một thương hiệu dược phẩm bán tự do được khách hàng tín nhiệm nhất tại Mỹ và công ty đã hoàn toàn thu lại được những phí tổn qua việc thu hồi sản phẩm của họ trước đó.
Cách Johnson & Johnson giải quyết cuộc khủng hoảng thương hiệu cách đây hơn hai mươi năm nay vẫn là một bài học đáng cho các doanh nghiệp hiện thời phải suy ngẫm. Phải xử trí như thế nào đây khi có một ngày thương hiệu của mình bất ngờ bị đặt gần bờ vực phá sản? Sự chuẩn bị cho tình huống này sẽ chẳng bao giờ là thừa cho các nhà quản lý.
