Đánh giá nhân sự thời AI - Không chỉ nhìn kết quả, phải hiểu cả hành vi (Bài 5)
Khi AI và chuyển đổi số đang thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, việc đánh giá nhân sự không thể chỉ dừng lại ở các chỉ số KPI hay OKR (quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt). Để phát triển đúng người, đúng năng lực và đúng tiềm năng, doanh nghiệp cần nhìn sâu hơn vào hành vi thực thi công việc - thứ phản ánh rõ nhất cách mà kết quả được tạo ra, và cũng là nền tảng để phát triển bền vững trong dài hạn.
Trong bối cảnh thị trường ngày càng phức tạp và công nghệ phát triển mạnh mẽ, việc đánh giá nhân sự chỉ dựa vào KPI hay OKR đang bộc lộ nhiều hạn chế. Một nhân viên có thể đạt được mục tiêu doanh số, hoàn thành đúng hạn hay vượt chỉ tiêu về sản lượng, không đồng nghĩa với việc họ đang phát triển đúng năng lực, hành xử phù hợp, hay đóng góp bền vững cho tổ chức. Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn vào con số, rất dễ rơi vào bẫy ngộ nhận: tưởng rằng nhân sự đó là một ngôi sao, trong khi lối làm việc không bền vững của họ đang gây tổn thất ở những tầng sâu hơn, ảnh hưởng đến tinh thần đội nhóm, quy trình nội bộ và thậm chí là uy tín thương hiệu.
Không thể đánh giá hiệu suất chỉ bằng con số
KPI chỉ cho biết “làm được bao nhiêu” chứ không phản ánh được “làm bằng cách nào”. Sự khác biệt giữa hai nhân viên bán hàng đạt cùng một mức doanh số có thể đến từ cách làm việc: một người chạy theo kết quả bất chấp rủi ro, chẳng hạn như giảm giá mạnh, cắt bớt quy trình, gây áp lực lên đội hậu cần hoặc thậm chí hứa hẹn vượt quá năng lực cung ứng của công ty; trong khi, người kia làm đúng quy trình, phối hợp hiệu quả với đội nhóm và xây dựng được mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Sự khác biệt này không thể hiện trên bảng kết quả, nhưng lại là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững.
Vì thế, đánh giá hiệu quả làm việc cần phải song hành giữa kết quả và hành vi. Ví dụ, một nhân viên bán hàng có doanh số cao và đoạt giải best sales quý 1, không hoàn toàn có nghĩa là nhân viên này bán hàng xuất sắc, mà cũng có thể may mắn có được một hợp đồng lớn, doanh số cao, hoặc thậm chí hợp đồng này là do mối quan hệ của lãnh đạo chuyển về cho nhân viên tiếp tục xử lý. Nếu chỉ đo lường theo KPI, có thể chúng ta đã bỏ qua việc xem xét năng lực thật sự của nhân viên này. Do đó, doanh nghiệp cần đến một bộ khung năng lực hành vi được chuẩn hóa, làm nền tảng cho toàn bộ quá trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, loại bỏ sự cảm tính trong đánh giá.
Khung năng lực hành vi bài bản này không chỉ bao gồm những giá trị đạo đức hay tinh thần làm việc chung chung, mà phải được được chia thành 3 nhóm chính:
Năng lực lõi: là những giá trị cốt lõi mà toàn bộ nhân sự trong tổ chức cần có như chính trực, hợp tác, đổi mới hay tinh thần trách nhiệm.
Năng lực chuyên môn: được thiết kế riêng biệt theo từng vị trí và phòng ban, từ kế toán, marketing, kỹ thuật, đến chăm sóc khách hàng.
Trong khi đó, năng lực lãnh đạo dành cho cấp quản lý, bao gồm tư duy hệ thống, khả năng phát triển con người, ra quyết định và quản trị thay đổi.
Điểm then chốt của một khung năng lực hiệu quả là mỗi năng lực được mô tả rõ ở 5 cấp độ phát triển, từ cơ bản đến xuất sắc. Mỗi cấp độ phải gắn với các hành vi có thể quan sát, đo lường được và dễ dàng phân biệt. Điều này tạo cơ sở rõ ràng cho nhà quản lý trong việc phản hồi, định hướng và phát triển nhân viên. Đồng thời, nó cũng giúp nhân viên hiểu rõ họ đang ở đâu, cần cải thiện điều gì và cần phát triển như thế nào để tiến xa hơn trong sự nghiệp.
doanh nghiệp cần đến một bộ khung năng lực hành vi được chuẩn hóa, làm nền tảng cho toàn bộ quá trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, loại bỏ sự cảm tính trong đánh giá.
Một hệ thống năng lực như vậy không chỉ phục vụ mục tiêu đánh giá, mà còn là nền tảng thiết kế lộ trình phát triển phù hợp cho từng nhân viên. Khi doanh nghiệp đã có khung năng lực rõ ràng, việc đánh giá mức độ hiện tại của từng cá nhân sẽ trở nên đơn giản và trực quan. Từ đó, hệ thống có thể so sánh năng lực hiện tại với yêu cầu của vị trí và xây dựng lộ trình đào tạo, bổ nhiệm hay phát triển phù hợp.
Thay vì tổ chức các khóa đào tạo đại trà, gây lãng phí và kém hiệu quả, doanh nghiệp có thể tập trung đào tạo đúng người - những người đang thiếu hụt năng lực cụ thể, bổ nhiệm đúng người - những ai đã đủ năng lực cho vị trí cao hơn, và phát triển nhanh những nhân sự có tiềm năng vượt trội. Sự rõ ràng này cũng giúp nhân viên chủ động hơn trong việc phát triển bản thân. Họ biết mình cần gì, thiếu gì, và học để đạt được mục tiêu phát triển nghề nghiệp của bản thân, chứ không phải học vì bị yêu cầu.
Ứng dụng AI để đánh giá và phát triển nhân sự
Trí tuệ nhân tạo nếu được ứng dụng đúng cách chính là công cụ đắc lực để vận hành hệ thống năng lực này một cách hiệu quả và tiết kiệm. AI có thể phân tích hàng ngàn dữ liệu đánh giá từ KPI, OKR và phản hồi hành vi trong công việc để phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân. AI cũng có thể đối chiếu năng lực hiện tại với yêu cầu của vị trí, đề xuất chính xác khoảng cách cần cải thiện. Quan trọng hơn, AI có thể xây dựng lộ trình đào tạo cá nhân hóa, phù hợp với từng nhân sự, từng vị trí, từng ngành nghề. Và sau đào tạo, AI tiếp tục đo lường hiệu quả, giúp nhà quản lý biết được ai thực sự tiến bộ, ai cần hỗ trợ thêm, và ai đã sẵn sàng bước lên vai trò mới.
Tuy nhiên, AI chỉ phát huy được giá trị thực sự nếu được tích hợp trong một hệ thống năng lực bài bản, được thiết kế và tinh chỉnh phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp Việt. Điều này đòi hỏi hệ thống phải hội tụ đủ các yếu tố then chốt: trước hết là một kho năng lực được xây dựng theo chuẩn quốc tế, nhưng được tùy biến cho thị trường Việt Nam, bao phủ toàn bộ 18 phòng ban chức năng và 14 ngành nghề phổ biến nhất hiện nay. Hệ thống cũng cần có cấu trúc linh hoạt để dễ dàng cập nhật theo chiến lược mới của tổ chức, có giao diện thân thiện, dễ sử dụng cho cả nhà quản lý và nhân viên, và đặc biệt, có thể kết nối với các chỉ số hiệu suất như KPI/OKR để theo dõi cả kết quả lẫn hành vi theo thời gian thực.
Một công ty bảo hiểm nhân thọ đã triển khai hệ thống AI tích hợp vào nền tảng quản trị nhân tài TMS để đánh giá đội ngũ nhân viên kinh doanh định kỳ mỗi quý. Sau khi kết thúc quý II, hệ thống tự động thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn: kết quả doanh số (OKR), lịch sử hoạt động trên CRM, phản hồi từ khách hàng sau tương tác, báo cáo từ quản lý trực tiếp, và mức độ tham gia đào tạo nội bộ.
Sau đó, AI tiến hành phân tích và chỉ ra: Nhân viên A đạt 120% chỉ tiêu doanh số, nhưng hệ thống cảnh báo vì tần suất giảm giá và chiết khấu cao bất thường, thời gian xử lý hồ sơ kéo dài, và nhiều phản hồi tiêu cực về tư vấn thiếu minh bạch, năng lực chăm sóc khách hàng chỉ đạt cấp độ 2 so với mức chuẩn 3. Trong khi đó, Nhân viên B đạt 100% chỉ tiêu nhưng có tỉ lệ khách hàng quay lại cao, đánh giá tốt về thái độ và thường xuyên hỗ trợ đồng đội, năng lực đáp ứng yêu cầu là 3, năng lực lãnh đạo được nhận diện mức 2.
Từ đó, AI gợi ý, nhân viên A cần đào tạo lại về đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng tư vấn trung thực, còn nhân viên B được đánh giá chuyên môn đúng chuẩn, có năng lực tiềm năng lãnh đạo, và được đề xuất tham gia chương trình phát triển quản lý cấp trung. Hệ thống cũng tự động tạo lộ trình học tập cá nhân hóa cho cả hai, kèm theo KPI cải thiện hành vi cụ thể trong quý tiếp theo.
Đánh giá hành vi trong quản trị nhân sự không phải là khái niệm mới, nhưng khi được kết hợp với khung năng lực bài bản và công nghệ AI, nó trở thành một tư duy quản trị hiện đại, lấy sự phát triển dài hạn của con người làm trọng tâm. Đó không chỉ là cải tiến kỹ thuật đánh giá, mà là cách để doanh nghiệp kiến tạo một đội ngũ thực sự vững vàng - nơi mỗi người đều hiểu mình cần gì để tiến bộ, và tổ chức thì có đầy đủ công cụ để hỗ trợ họ phát triển đúng hướng.
Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh AI đang thay đổi mọi mặt của công việc. Nếu doanh nghiệp vẫn chỉ nhìn vào kết quả tức thời mà bỏ qua cách kết quả đó được tạo ra, họ có thể “nuôi nhầm người”, lãng phí tài nguyên, thậm chí tự phá vỡ văn hóa nội bộ. Ngược lại, khi doanh nghiệp đánh giá đúng hành vi, phát triển đúng năng lực và cá nhân hóa lộ trình học tập, họ không chỉ giữ được người giỏi mà còn xây dựng được đội ngũ đồng hành lâu dài, tạo nền tảng cho tăng trưởng bền vững.
Chuyển đổi số và AI không chỉ mang lại công nghệ mới, mà còn mở ra cơ hội hiếm có cho doanh nghiệp Việt tái cấu trúc toàn bộ hệ thống quản trị nhân tài. Nhưng muốn tận dụng được cơ hội đó, doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn, không chỉ nhìn vào kết quả, mà phải đi sâu vào hành vi, năng lực và lộ trình phát triển của từng cá nhân. Nếu ứng dụng phù hợp, doanh nghiệp có thể xây dựng được một nền tảng vững chắc: đánh giá đúng người, đào tạo đúng năng lực và phát triển đúng tiềm năng. Đó chính là cách sử dụng sức mạnh của AI để bứt phá thay vì bị nó nhấn chìm hoặc bỏ lại phía sau.