Đổi mới sáng tạo trong tập đoàn lớn: Khi "người khổng lồ" học cách "nhảy múa"

Đổi mới là thách thức với những tập đoàn quy mô lớn

Theo bà Nguyễn Trần Phi Yến - Giám đốc Kinh doanh Công ty Quickom, đổi mới là một yếu tố cốt lõi để duy trì sức cạnh tranh và thích nghi trong bối cảnh thị trường liên tục thay đổi. Tuy nhiên, trong khi các doanh nghiệp (DN) khởi nghiệp và khối DN vừa và nhỏ xem đổi mới là điều kiện sống còn, thì với các tập đoàn lớn đây là bài toán khó. Những rào cản từ cơ cấu tổ chức, văn hóa DN và quy trình vận hành khiến việc thúc đẩy đổi mới trong các tập đoàn trở nên phức tạp.

Các diễn giả đều đồng tình rằng, cơ cấu tổ chức phức tạp và hệ thống quản lý nhiều tầng lớp khiến quá trình ra quyết định trong các tập đoàn lớn thường bị kéo dài. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả vận hành mà còn khiến các ý tưởng đổi mới bị "chôn vùi".

Bên cạnh đó, văn hóa DN bảo thủ là một thách thức không nhỏ. Ông Burak Pekmezci - Tổng giám đốc Sanofi-Aventis Việt Nam, chia sẻ: “Các tập đoàn lớn thường có xu hướng duy trì cách làm truyền thống vì sự an toàn. Tinh thần khởi nghiệp, vốn là động lực chính của đổi mới, dễ bị mai một khi công ty phát triển tới quy mô toàn cầu”.

Một thách thức khác đến từ việc phân bổ nguồn lực. Ông Howard Silby - Giám đốc Điều hành Trung tâm Đổi mới Ngân hàng quốc gia Úc (NAB), cho biết: “Các tổ chức lớn như ngân hàng phải dành phần lớn ngân sách để duy trì hoạt động cốt lõi và đảm bảo an toàn hạ tầng. Điều này khiến ngân sách dành cho đổi mới sáng tạo luôn bị giới hạn”.

Không chỉ vậy, sự kỳ vọng ngày càng cao từ phía khách hàng cũng tạo áp lực lớn cho các tập đoàn lớn. Ông Nguyễn Anh Minh - Giám đốc Phòng Tiếp thị số Ngân hàng Shinhan Việt Nam, thừa nhận rằng khách hàng hiện nay mong muốn nhiều hơn là các dịch vụ tài chính thông thường. “Họ muốn mọi thứ tích hợp trong một nền tảng duy nhất, từ ngân hàng, thương mại điện tử đến giải trí”, ông lấy dẫn chứng.

Cách những "người khổng lồ" học "nhảy múa"

Dù đối mặt với nhiều khó khăn, các tập đoàn lớn vẫn tìm ra những chiến lược độc đáo để thúc đẩy đổi mới. Các câu chuyện được chia sẻ tại phiên thảo luận là minh chứng rõ ràng nhất.

“

Sanofi-Aventis: Đổi mới từ tư duy đến hành động

Sanofi, một trong những công ty dược phẩm hàng đầu thế giới với khoảng 85.000 nhân viên, luôn có những cách riêng để đối mặt với các thách thức trong quá trình đổi mới.

Theo Burak Pekmezci, Sanofi đã đặt nền móng cho sự đổi mới bằng cách thay đổi tư duy và quy trình nội bộ. Một trong những chiến lược quan trọng là áp dụng nguyên tắc “chấp nhận rủi ro có cân nhắc”. Nguyên tắc này không chỉ giúp đơn giản hóa việc đưa ra quyết định mà còn giảm thiểu thời gian lãng phí trong các cuộc họp "dài dòng".

Bên cạnh đó, Sanofi tập trung vào việc đơn giản hóa các chính sách và quy trình nội bộ, dù vẫn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của ngành dược phẩm. Điều này không chỉ giúp tổ chức linh hoạt hơn mà còn mở đường cho các ý tưởng sáng tạo phát triển.

Sanofi cũng không ngừng khai thác tiềm năng của trí tuệ nhân tạo (AI) để thúc đẩy đổi mới. Tập đoàn đã triển khai hai hướng tiếp cận: AI "chuyên gia" (Expert AI) và AI “dễ tiêu thụ” (Snackable AI). Theo ông Burak Pekmezci, AI "chuyên gia" giúp tập đoàn tăng tốc khám phá những điều mới, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Trong khi đó, AI “dễ tiêu thụ” sẽ là công cụ tối ưu để hỗ trợ 18.000 nhân viên trên toàn cầu trong việc phân tích dữ liệu và đưa ra các khuyến nghị hàng ngày một cách dễ hiểu, dễ tiếp thu nhất.

“

NAB Việt Nam: Đặt khách hàng làm trung tâm

Theo ông Howard Silby, ba yếu tố quan trọng khi đổi mới trong một tổ chức lớn gồm: phân bổ nguồn lực hợp lý, tập trung vào khách hàng là trung tâm, xây dựng văn hóa đổi mới.

Thứ nhất, việc phân bổ nguồn lực luôn là một bài toán phức tạp. Đối với các ngân hàng, khoảng 50% ngân sách thường được dành để đảm bảo sự an toàn, bảo mật và duy trì hạ tầng cơ bản. Khoảng 45% nguồn lực tập trung vào cải tiến liên tục nhằm đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Điều thực sự tạo ra sự khác biệt nằm ở 5% còn lại, khoản đầu tư dành cho những ý tưởng đổi mới mang tính đột phá. “Bạn phải đưa ra những quyết định táo bạo để giữ lại 5% đó cho sự đổi mới triệt để, ngay cả khi các lĩnh vực khác luôn có vẻ cấp thiết hơn”, ông Howard Silby nhấn mạnh.

Thứ hai là sự tập trung vào khách hàng. "Tôi và đội ngũ luôn đặt câu hỏi: “Lợi ích của khách hàng là gì?”. Tại NAB, tinh thần “ám ảnh về khách hàng” luôn là kim chỉ nam để biến những thử nghiệm công nghệ thú vị thành giá trị thực tiễn cho khách hàng", ông Silby chia sẻ.

Cuối cùng là văn hóa và con người trong hành trình đổi mới. Sự thành công của 5% đổi mới triệt để như kể trên, sẽ phụ thuộc vào việc thu hút được những cá nhân khác biệt so với số đông còn lại. Những người này cần có tư duy đa dạng, xuất thân từ những lĩnh vực không truyền thống, và sở hữu tính tò mò cao. Chính sự đa dạng này sẽ mở ra những góc nhìn mới, thúc đẩy đổi mới thực sự trong các tổ chức lớn.

“

Shinhan Bank: Hợp tác để sáng tạo

Theo chia sẻ của ông Nguyễn Anh Minh, để đẩy nhanh tốc độ đổi mới, Shinhan Bank đã áp dụng một chiến lược mang tính bước ngoặt: hợp tác với các đối tác bên ngoài. Sự hợp tác này không chỉ giúp ngân hàng tận dụng các công nghệ mới mà còn phá vỡ tư duy "bảo thủ", mang lại sự linh hoạt và sáng tạo trong việc điều chỉnh chiến lược.

Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lắng nghe khách hàng. “Chúng tôi phải thực sự hiểu khách hàng và tài trợ cho các xu hướng vốn để đảm bảo chiến lược của mình luôn phù hợp”, ông nói. Điều này cho thấy, trong các tổ chức lớn, sự đổi mới không chỉ nằm ở việc cải tiến sản phẩm mà còn ở việc thay đổi văn hóa tổ chức để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao từ thị trường.

Theo ông Minh, để đổi mới thành công, các tổ chức lớn cần cân bằng giữa việc giữ vững giá trị cốt lõi và đón đầu xu hướng, đồng thời không ngừng mở rộng hợp tác để tăng cường năng lực cạnh tranh.

Đo lường "đổi mới" hiệu quả

Khi được hỏi về cách đo lường sự thành công của đổi mới trong các tập đoàn lớn, ông Nguyễn Anh Minh thừa nhận đây là một câu hỏi khó và còn nhiều “bỏ ngỏ”. Theo ông, đổi mới không đơn thuần là đạt được kết quả cuối cùng mà là một quá trình học tập và thích nghi với những thay đổi, thay vì chỉ tập trung vào việc tránh thất bại.

Ông Minh đề xuất, với các sản phẩm kỹ thuật số vốn khó hình dung và đo lường trực tiếp, việc chia nhỏ quy trình triển khai thành các giai đoạn cụ thể để đánh giá từng bước hiệu quả là một chiến lược cần thiết.

Trong khi đó, ông Burak lại đưa ra một góc nhìn thực tế khác. Ông khuyến nghị các tập đoàn lớn nên phân bổ ngân sách một cách hợp lý, bắt đầu với các khoản đầu tư nhỏ để thử nghiệm trước khi mở rộng quy mô. Lộ trình này không chỉ giảm thiểu rủi ro thất bại lớn mà còn cho phép đánh giá hiệu quả qua từng giai đoạn dựa trên các tiêu chí khác nhau.

Burak cũng nhấn mạnh rằng, bên cạnh các chỉ số đo lường, điều cốt lõi nằm ở việc duy trì văn hóa DN. Ông cho rằng, các tổ chức lớn thường dễ đánh mất tinh thần khởi nghiệp vốn có khi mở rộng quy mô. Điều này vô tình trở thành rào cản lớn nhất cho sự đổi mới. Ông cảnh báo: “Một trong những sai lầm phổ biến là khi doanh nghiệp lớn trở nên cứng nhắc, họ không còn khả năng đặt câu hỏi hay thách thức các quy tắc cũ kỹ”.

Burak khuyến khích các tổ chức nên thúc đẩy nhân viên đặt câu hỏi về những chính sách hoặc quy trình không còn phù hợp. Ông giải thích: “Mỗi khi một quy định bị thách thức, chúng ta có cơ hội tìm ra và loại bỏ những rào cản không cần thiết, giúp tổ chức vận hành hiệu quả hơn”.

Các diễn giả đều đồng tình rằng, đo lường hiệu quả đổi mới không chỉ dừng lại ở việc theo dõi các chỉ số tài chính hay kết quả đạt được. Quan trọng hơn cả, đó là khả năng xây dựng một văn hóa chấp nhận học hỏi từ thất bại, liên tục đặt câu hỏi về hiện trạng và tạo điều kiện để đổi mới trở thành một phần của tư duy tổ chức.

Hưng Khánh