Tham vọng từ đối tác thành đối thủ logistics của Amazon

Amazon là nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất thế giới và kiểm soát gần 40% thị trường thương mại điện tử (TMĐT) ở Mỹ, vượt xa Walmart xếp thứ hai (7%). Ngoài việc cung cấp một lượng lớn sản phẩm, thế thống trị của Amazon còn được củng cố bởi hệ thống giao hàng phức tạp, nhấn mạnh vào sự nhanh chóng và hiệu quả để giữ chân khách hàng.

Hơn 10 năm qua, Amazon đã thực hiện chiến lược dài hơi để xây dựng mạng lưới logistics nội bộ, biến bản thân từ nhà bán lẻ TMĐT thành gã khổng lồ vận chuyển với khả năng giao hàng sánh ngang hoặc vượt UPS và FedEx.

Hơn 10 năm nỗ lực tự chủ quy trình

Ban đầu, Amazon phụ thuộc hoàn toàn vào bên thứ ba cung cấp dịch vụ logistics để xử lý chuỗi cung ứng. Amazon phụ thuộc vào công ty vận tải biển, hàng không để chuyển sản phẩm, và công ty vận tải đường bộ để đưa hàng từ kho đến khách. Phần duy nhất Amazon kiểm soát được là kho và trung tâm phân phối.

Nỗ lực quản lý nội bộ hoạt động vận chuyển bắt đầu từ năm 2013 với Operation Dragon Boat (ODB) - kế hoạch giảm sự phụ thuộc vào 3PL, tạo ra mạng lưới logistics ngang tầm với các công ty logistics (LSP).

ODB bao gồm một hướng dẫn chi tiết về cách biến Amazon thành công ty vận chuyển toàn cầu cạnh tranh với FedEx, UPS, DHL và cả các LSP lớn khác trên thế giới. Để đạt tham vọng này, Amazon buộc phải kiểm soát toàn bộ quy trình vận chuyển, tức phải xây dựng mạng lưới riêng cho chặng giao hàng đầu, giữa và cuối.

1. Chặng đầu (first-mile delivery)

Chặng đầu là giai đoạn sản phẩm từ nhà sản xuất, cung cấp đến trung tâm phân phối hoặc kho hàng. Để kiểm soát chặng này, Amazon quyết định tham gia ngành vận tải biển. Sự quan tâm đến việc kiểm soát giao hàng đường biển trở nên rõ ràng vào năm 2015 khi công ty âm thầm đăng ký với Ủy ban Hàng hải Liên bang Mỹ với tư cách nhà giao nhận hàng hóa đường biển dưới tên công ty con là Amazon China.

Đây là lần đầu Amazon được công nhận là nhà vận tải không sở hữu tàu (NVOCC), cho phép công ty này bỏ qua các công ty giao nhận truyền thống mà có thể đặt chỗ trực tiếp trên các tàu. Công ty đã bắt đầu xử lý các lô hàng từ Trung Quốc đến Mỹ theo điều kiện của mình và đàm phán trực tiếp với các tuyến vận chuyển để lấy chỗ cho hàng hóa.

2. Chặng giữa (middle-mile delivery)

Cùng lúc, Amazon xây dựng mạng lưới giao hàng chặng giữa - giai đoạn vận chuyển hàng giữa kho của nhà cung cấp, trung tâm phân phối hoặc trung tâm hoàn thiện đơn hàng và nhà bán lẻ hoặc một trung tâm phân phối khác.

Năm 2014, công ty lập bộ phận Amazon Transportation Services (ATS), tập trung cải thiện hiệu suất vận tải trên toàn mạng lưới logistics, gồm di chuyển hàng giữa trung tâm hoàn thiện đơn, trung tâm phân loại và lô hàng từ nhà cung cấp.

Trong 2 năm đầu của ATS, Amazon vẫn dựa vào dịch vụ vận tải chuyên dụng và hợp tác với các công ty vận tải để xử lý lô hàng giữa các trung tâm hoàn thiện lẫn trung tâm phân loại. Đến năm 2016, Amazon đưa quy trình này vào quản lý nội bộ bằng cách thuê xe tải từ các công ty vận tải lớn, nhưng công ty có quyền kiểm soát nhiều hơn về lịch trình và tuyến đường.

Sau đó một năm, công ty bắt đầu sử dụng các rơ-moóc mang thương hiệu Amazon. Các rơ-moóc này không chỉ giúp Amazon giảm phụ thuộc vào dịch vụ vận tải thuê ngoài, đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ và thương hiệu, mà còn cho phép Amazon tối ưu hóa cách đóng gói, xếp và vận chuyển hàng giữa các cơ sở, giúp giảm thêm chi phí.

Bên cạnh đó, Amazon cũng phát triển đội bay để xử lý vận tải hàng không từ năm 2015. Thay vì lập hãng hàng không riêng, Amazon thuê máy bay và cho các công ty khác vận hành chúng dưới thương hiệu Amazon.

Công ty đã thảo luận với nhiều nơi như Air Transportation Services Group (ATSG), Atlas Air và Kalitta Air và bắt đầu thử nghiệm vào tháng 11/2015 với ATSG, sử dụng mẫu Boeing 767. Mọi việc tiến triển tốt và đến năm 2016, Amazon thuê 20 chiếc Boeing 767 từ ATSG, ra mắt của Amazon Air - hãng hàng không vận chuyển hàng hóa ảo hoạt động độc quyền để chuyển hàng của Amazon.

3. Chặng cuối (last-mile delivery)

Dù đầu và giữa quan trọng, chặng cuối có lẽ là quan trọng nhất trong việc biến Amazon thành LSP. Giai đoạn hàng được giao từ trung tâm phân phối đến khách là phần tốn kém và phức tạp nhất về logistics của quy trình. Theo các tài liệu bị rò rỉ, ODB đã đề ra nhiều lựa chọn khác nhau, gồm sử dụng công ty giao hàng địa phương, tài xế độc lập, công ty giao hàng nhỏ và Amazon đã thực hiện tất cả.

Năm 2015, Amazon ra mắt Amazon Flex, cho phép đối tác độc lập giao hàng như Uber hay Grab. Tiếp đến, năm 2018, Amazon ra mắt Chương trình Đối tác Dịch vụ Giao hàng (DSP). Thông qua DSP, Amazon tuyển dụng chủ doanh nghiệp nhỏ để điều hành các đội giao hàng địa phương chuyên giao hàng của công ty. Các doanh nghiệp độc lập này hoạt động dưới thương hiệu Amazon, sử dụng các xe tải mang thương hiệu và công nghệ để phối hợp giao hàng.

Vượt mặt UPS và FedEx

Đỉnh điểm hành trình tham vọng của Amazon xuất hiện vào năm 2019, với thông báo ngừng sử dụng FedEx Ground cho các giao hàng Prime và hiện đã có hoạt động logistics ngang tầm với UPS và FedEx. So sánh lực lượng giữa 3 công ty đến năm 2023 như sau:

Dù quy mô nhỏ hơn, Amazon đã vượt UPS và FedEx để trở thành "ông hoàng" giao hàng tại Mỹ. Năm 2023, UPS giao ít hơn 5,3 tỷ đơn hàng, trong khi FedEx giao ít hơn 3,3 tỷ. Ngược lại, Amazon giao khoảng 5,9 tỷ đơn hàng. Điều ấn tượng nhất là trong khi Amazon chỉ tính các đơn mà họ tự xử lý toàn bộ quy trình, trong khi UPS và FedEx cũng tính các đơn mà họ xử lý chặng cuối.

Lý do Amazon chi tiền tỷ để biến mình thành LSP

Thứ nhất, lý do lớn là tiềm năng doanh thu bằng cách bán dịch vụ này cho các công ty khác. Ngành 3PL ước đạt 1.290 tỷ USD năm 2024, mở ra cơ hội lớn cho các người chơi mới và Amazon hiểu việc xây dựng cơ sở hạ tầng vận chuyển nội bộ không chỉ để lại cho họ năng lực dư thừa mà còn có thể bán cho các công ty khác.

Theo báo cáo, Amazon tạo ra hơn 40 tỷ USD doanh thu năm ngoái từ dịch vụ 3PL, gồm hoa hồng, phí hoàn thiện và vận chuyển. Số tiền này chiếm gần 25% tổng doanh thu công ty, và mảng kinh doanh này được dự báo tăng trưởng với tốc độ ấn tượng. Bank of America ước tính dịch vụ vận chuyển và logistics của Amazon sẽ trở thành mảng kinh doanh trị giá 230 tỷ USD vào năm 2025.

Thứ hai, tham vọng của Amazon với logistics còn nhằm bảo vệ và mở rộng thị phần TMĐT. Mùa Noel ở Mỹ thường dẫn đến sự gia tăng mua sắm online - yếu tố khiến các hãng như UPS và FedEx thường chuẩn bị bằng cách tăng công suất.

Theo NBC News, UPS dự báo lượng giao hàng tăng trung bình 8%/ngày trong kỳ lễ năm 2013 và đã điều chỉnh lực lượng lao động cho phù hợp. Tuy nhiên, UPS đã chứng kiến tăng trưởng 30% so với cùng kỳ năm trước vào cuối tuần trước Noel và mức tăng đột biến 63% vào ngày 23/12. FedEx cũng trong tình trạng tương tự.

Nhu cầu tăng đột biến, kết hợp thời tiết xấu, đã khiến hệ thống của UPS và FedEx căng thẳng đến mức sụp đổ, dẫn đến việc nhiều người không nhận được hàng đúng lúc. Đây là sự kiện quan trọng, vì khiến Amazon nhận ra các giải pháp hiện tại có thể dễ dàng bị gián đoạn thế nào. Công ty hiểu nếu muốn tiếp tục mở rộng kinh doanh, họ phải đưa hoạt động giao hàng vào quản lý nội bộ.

Thứ ba, Amazon tin mạng lưới logistics nội bộ sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh lớn. Cụ thể, nếu Amazon chỉ là công ty TMĐT, các đối thủ có thể dễ dàng sao chép và chiếm thị phần của họ. Trong trường hợp trên, Walmart và Target có lợi thế hơn Amazon vì có thể sử dụng mạng lưới cửa hàng sẵn có và lượng lớn sản phẩm để bán trực tuyến và hoàn thiện đơn hàng.

Đây là lúc năng lực logistics phát huy sức mạnh khi giúp Amazon xử lý đơn hiệu quả hơn về chi phí, trong khi vẫn ưu tiên giao hàng nhanh. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hiện nay, khi đến 53% người mua từ bỏ việc mua hàng do thời gian giao hàng lâu.

Việc mảng Logistics có chắc chắn phát triển và trở thành một nguồn thu khổng lồ cho Amazon trong tương lai hay không vẫn cần thời gian trả lời. Tuy nhiên, có thể thấy công ty đã đặt nền móng vững chắc cho việc xây dựng hạ tầng logistics toàn diện, đáp ứng không chỉ nhu cầu nội bộ mà cả thị trường bên ngoài, mang lại tiềm năng tăng trưởng to lớn trong nhiều năm tới.

Khởi Vũ