Người “biết tuốt”… trừ chính mình

Nếu có một thứ công bằng trên đời, thì đó chính là việc ai cũng có điểm mù. Chỉ có điều, điểm mù lại rất “tinh tế”, nó luôn nằm đúng ở nơi mà ta không thể tự nhìn thấy.

Một nhà lãnh đạo có thể tin rằng mình cởi mở và tạo không gian cho mọi người phát biểu, cho đến khi nhận ra rằng trong các cuộc họp, phần lớn mọi người chỉ gật đầu thay vì thực sự đóng góp. Có người tự hào vì mình quyết đoán, nhưng trong mắt người khác, điều đó đôi khi lại gần với sự áp đặt. Cũng có người cho rằng mình rất chú ý đến chi tiết, trong khi đội ngũ lại âm thầm gọi đó là “khó tính một cách có hệ thống”.

Càng lên cao, càng… ít người dám nói thật

Khi một người bước lên vị trí lãnh đạo, họ không chỉ có thêm quyền lực, mà còn bước vào một thực tế: Càng lên cao, càng ít người dám nói thật.

Ban đầu, điều này có thể mang lại cảm giác dễ chịu. Những ý tưởng được đồng thuận nhanh hơn, các cuộc họp diễn ra “êm đẹp” hơn, và dường như mọi thứ trở nên trôi chảy. Tuy nhiên, sự trôi chảy đó đôi khi không đến từ sự rõ ràng, mà đến từ sự dè dặt.

Theo thời gian, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu nhận được nhiều cái gật đầu hơn là những câu hỏi phản biện. Những câu như “em thấy cũng hợp lý” xuất hiện thường xuyên hơn, trong khi những góc nhìn khác biệt dần biến mất. Và một cách rất tự nhiên, người lãnh đạo bắt đầu tin rằng mình thực sự luôn hợp lý.

Đây không hẳn là vấn đề của cái tôi. Nó là hệ quả của một môi trường thiếu an toàn tâm lý, nơi mà việc nói thật trở thành một hành động cần dũng khí. Và nếu không có sự chủ động từ người lãnh đạo để tạo ra không gian đó, thì sự thật sẽ dần trở thành… một thứ xa xỉ.

Tự phản tỉnh - nghe thì sâu sắc, làm thì không dễ chịu

Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng tự nhìn lại bản thân là một điều quan trọng. Nhưng khi thực sự bắt tay vào làm, nhiều người mới nhận ra rằng đây không phải là một trải nghiệm “sâu sắc” theo kiểu dễ chịu, mà đôi khi lại khá… khó nuốt.

Bởi vì tự phản tỉnh không đơn thuần là suy nghĩ về bản thân, mà là quan sát chính mình một cách trung thực, không vội vàng biện minh hay bảo vệ. Điều này đòi hỏi một mức độ dũng cảm nhất định - dũng cảm để chấp nhận rằng có thể mình chưa đúng như mình nghĩ.

Chẳng hạn, khi một cuộc họp diễn ra không hiệu quả, phản ứng quen thuộc có thể là cho rằng đội ngũ thiếu chuẩn bị hoặc thiếu tập trung. Nhưng nếu dừng lại một chút và đặt câu hỏi theo một hướng khác - rằng liệu cách mình dẫn dắt có đang vô tình khiến mọi người khó tham gia hay không -thì một cánh cửa mới sẽ mở ra.

Câu hỏi này không dễ chịu. Nhưng chính sự không dễ chịu đó lại là nơi bắt đầu của sự thay đổi.

Phản hồi - tấm gương không phải lúc nào cũng dễ nhìn

Để nhìn thấy chính mình rõ hơn, nhà lãnh đạo cần một tấm gương. Và trong môi trường tổ chức, tấm gương đó chính là phản hồi từ người khác.

Tuy nhiên, phản hồi chỉ thực sự có giá trị khi nó trung thực. Và để có được sự trung thực đó, người lãnh đạo cần tạo ra một không gian đủ an toàn để người khác dám nói thật - đặc biệt là những điều không dễ nghe.

Trong thực tế, nhiều nhà lãnh đạo vô tình làm điều ngược lại. Khi nhận được một góp ý mang tính phản biện, phản ứng đầu tiên thường là giải thích, làm rõ, hoặc thậm chí là bảo vệ quan điểm của mình. Điều này hoàn toàn tự nhiên, nhưng lại gửi đi một thông điệp ngầm: Nói thật có thể không an toàn.

Ngược lại, khi một nhà lãnh đạo có thể lắng nghe một cách cởi mở, đặt câu hỏi để hiểu sâu hơn, và đơn giản là cảm ơn người góp ý, thì điều đó dần dần xây dựng một nền văn hóa nơi phản hồi được trân trọng.

Và khi đó, nhà lãnh đạo không còn phải đoán về chính mình. Họ được phản chiếu mỗi ngày, qua chính những con người xung quanh.

Khi lãnh đạo không còn là “diễn cho đúng vai”

Có một giai đoạn mà nhiều nhà lãnh đạo cố gắng trở thành phiên bản mà họ nghĩ là “đúng chuẩn”: Luôn điềm tĩnh, luôn kiểm soát tốt, luôn có câu trả lời.

Điều này không sai. Nhưng nếu kéo dài, nó có thể trở thành một dạng “diễn” - một nỗ lực duy trì hình ảnh hơn là kết nối thật.

Vấn đề là con người xung quanh, bằng trực giác rất tự nhiên, có thể cảm nhận được sự khác biệt giữa một người đang hiện diện thật sự và một người đang cố gắng thể hiện. Và khi cảm nhận đó xuất hiện, sự tin tưởng sẽ không thể trọn vẹn.

Điều nghịch lý ở đây là: Khi nhà lãnh đạo dám thừa nhận rằng mình không hoàn hảo, sự tin tưởng lại tăng lên. Khi họ có thể nói rằng “ở điểm này tôi chưa nhìn hết, tôi cần thêm góc nhìn của mọi người”, thì đó không phải là dấu hiệu của sự yếu kém, mà là biểu hiện của một nội lực đủ vững để không cần phải giỏi và đúng mọi lúc.

Từ quản lý người khác… đến hiểu mình mỗi ngày một chút

Ở một tầng sâu hơn, lãnh đạo không chỉ là việc quản lý con người hay đạt được kết quả, mà là một hành trình khám phá chính mình thông qua công việc.

Mỗi tình huống phát sinh trong tổ chức - từ một xung đột nhỏ đến một thất bại lớn - đều mang theo một thông tin nào đó về người lãnh đạo. Có thể đó là cách họ phản ứng khi bị thách thức, cách họ đưa ra quyết định trong áp lực, hoặc cách họ nhìn nhận con người khi mọi thứ không như kỳ vọng.

Nếu chỉ dừng lại ở việc giải quyết vấn đề, nhà lãnh đạo sẽ luôn bận rộn với những vòng lặp quen thuộc. Nhưng nếu mỗi tình huống trở thành một cơ hội để hiểu mình sâu hơn, thì sự phát triển sẽ diễn ra từ từ và bền vững.

Một tổ chức, theo thời gian, thường phản chiếu chính người lãnh đạo của nó - không phải qua những gì họ nói, mà qua cách họ hiện diện mỗi ngày.

Vì vậy, có lẽ câu hỏi quan trọng không phải là làm sao để lãnh đạo tốt hơn theo một chuẩn mực nào đó, mà là một câu hỏi cá nhân hơn, trực diện hơn:

“Nếu một ngày nào đó, bạn bước vào tổ chức của mình với vai trò là một nhân viên và quan sát chính mình từ bên ngoài… liệu bạn có muốn đi theo người lãnh đạo đó không?”

Câu trả lời, dù là gì, cũng sẽ là một khởi đầu rất thật.

TS. Quách Tuấn Khanh