Từ trách nhiệm ra khỏi “chuồng gà” đến khát vọng thương hiệu trăm năm

Nhờ sự cố vấn từ gia đình và những doanh nhân đàn anh, cộng với tinh thần ham học hỏi và sáng tạo, ông đang đẩy nhanh con thuyền gia nghiệp ra biển lớn. Và giờ đây, khát vọng của ông là giữ ngọn lửa kinh doanh ấy cháy mãi qua trăm năm - minh chứng rằng: Vượt qua vùng an toàn quen thuộc, doanh nghiệp gia đình Việt hoàn toàn có thể vươn xa.

Ông Hứa Tấn Vinh (sinh năm 1977) tiếp tôi tại một quán cà phê yên tĩnh do chính ông lựa chọn. Nơi đây vốn quen thuộc với ông: Khách hàng chủ yếu là người đi làm, doanh nhân gặp gỡ đối tác, nên không gian giữ được sự tĩnh lặng cần thiết cho những cuộc trò chuyện nghiêm túc.

Ông mỉm cười cho biết, sau gần hai thập kỷ gắn bó với nghề, mỗi khi bước vào một cửa hàng F&B, ông sẽ có thói quen quan sát, tìm hiểu và dự đoán cách hoạt động của cửa hàng, tỷ lệ chi phí, mức doanh thu, đối tượng khách hàng mục tiêu của quán... Điều đó đã trở thành phản xạ tự nhiên của một doanh nhân gắn bó với ngành ẩm thực.

Con đường ấy bắt đầu từ Cơm Gà Đông Nguyên - quán ăn mang đậm dấu ấn người Hoa Chợ Lớn, do ông bà ngoại ông Vinh là vợ chồng ông bà Ngô Thi sáng lập năm 1945 tại quận 5, TP.HCM. Sau nhiều thăng trầm của thời cuộc, thế hệ thứ hai là bà Ngô Ái Mai và chồng là ông Hứa Kim Sơn tiếp nối. Hiện nay, cha mẹ ông vẫn hiện diện như “gương mặt thương hiệu”, hỗ trợ công việc cho con cái ở thế hệ thứ ba - vợ chồng ông Hứa Tấn Vinh và bà Hoàng Thụy Tường Vi.

Năm 2007, ông Vinh từ bỏ công việc kỹ sư tại một tập đoàn viễn thông để quay về nối nghiệp gia đình. Từ một hộ kinh doanh nhỏ lẻ, ông nhận ra chỉ có con đường thành lập doanh nghiệp mới giúp mọi thứ trở nên minh bạch, rõ ràng và có hệ thống. Vì thế đến năm 2019, ông quyết định thành lập Công ty TNHH Thái Mậu và giữ vai trò CEO, thuyết phục gia đình, khách hàng và nhân viên cùng chung sức vừa gìn giữ vừa làm mới Đông Nguyên.

Hiện nay, Thái Mậu sở hữu ba thương hiệu: Đông Nguyên, DONDON và Đông Hỷ với tổng cộng năm cửa hàng tại TP.HCM. Công ty có hơn 150 nhân viên, gồm khối văn phòng và tại cửa hàng.

* Là thế hệ thứ ba tiếp nối gia nghiệp trong bối cảnh thị trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, đâu là cách để ông cân bằng giữa gìn giữ truyền thống và mạnh dạn đổi mới?

- Tôi làm từng bước nhỏ. Có những thay đổi ban đầu gây phản ứng - như từ bỏ việc nhân viên ra tận đường đón khách để chuyển sang mời khách vào trong quầy để gọi món. Chúng tôi kiên trì chứng minh hiệu quả một thời gian, rồi mọi người cũng công nhận. Tôi may mắn được học hành, đi nhiều nơi, biết cách chọn lọc cái mới để bổ sung cho cái cũ. Đổi mới mà không làm mất gốc là điều tôi luôn nỗ lực mỗi ngày.

Người châu Á nói chung và người gốc Hoa nói riêng có triết lý “ăn chắc mặc bền”. Trước khi thực hiện một bước đi nào, tôi đều phải tính toán kỹ lưỡng, không vội vàng chạy theo thời thế. Ví dụ đơn giản như trong chuyện mua bán với đối tác, tôi luôn tuân thủ cam kết về vấn đề công nợ, không bao giờ để quá hạn. Vì tôi không muốn dùng tiền của đối tác để nuôi mình. Có lẽ chính vì giữ uy tín như thế mà có nhiều đối tác gắn bó với chúng tôi suốt vài thập kỷ, sẵn sàng giao hàng trước khi nói đến chuyện tiền nong, mà giá cả lại luôn tốt.

Nhưng mặt khác, để phát triển, tôi phải dám ứng dụng cái mới. Từ máy cắt dưa leo, máy rửa chén băng chuyền cho đến hệ thống POS... đều là những sáng kiến ban đầu ba mẹ và nhân viên không ủng hộ. Một phần vì họ ngại thay đổi, một phần vì khoản đầu tư lớn trong khi dòng tiền chưa mạnh. Phải mất nhiều năm sau, ba mẹ tôi mới gật gù công nhận những khoản đầu tư ấy đều rất xứng đáng.

Trong khoảng một năm nay, tôi dành 1-2 tiếng mỗi ngày để nghiền ngẫm, tìm lời giải cho các bài toán chiến lược. Tốc độ và sự bài bản chỉ bền vững khi có nền tảng chắc chắn. Với tôi, đó là sự kết hợp giữa giá trị truyền thống và đổi mới có chọn lọc.

Trong thời gian tới, tôi cũng dự định phát triển thêm các dòng sản phẩm cấp đông hoặc giữ lạnh. Khách hàng có thể mua về trữ sẵn và dùng bất cứ khi nào thuận tiện, mà chất lượng vẫn đảm bảo. Tôi nghĩ đây không chỉ là giải pháp tiện lợi cho khách hàng mà còn là hướng đi để Thái Mậu từng bước tiến vào thị trường bán lẻ hiện đại - nơi nhu cầu sản phẩm chế biến sẵn ngày càng tăng.

* Ông từng nhắc đến “ngày định mệnh” năm 2016. Sự kiện nào khiến ông thay đổi cách nhìn về trách nhiệm điều hành?

- Đó là dịp gần lễ 30/4 năm 2016, quán đông nghẹt khách mà cả đội ngũ bếp gần 10 người - chiếm đến 80% nhân sự thời điểm đó - đều xin nghỉ để... đi chơi. Tôi nhận ra mình không thể để doanh nghiệp phụ thuộc vào sự tuỳ hứng của nhân sự.

Từ hôm đó, tôi ý thức rõ: Mình phải là người chịu trách nhiệm cuối cùng, đồng thời xây dựng một hệ thống vận hành để không ai có thể trở thành “nút thắt cổ chai” cho công việc.

Đó vừa là một cú sốc vừa là một bài học. Tôi biết rằng mình đã đến lúc phải “bước ra khỏi chuồng gà”.

* Khi xây dựng Thái Mậu, sự cố vấn từ gia đình và các doanh nhân “đàn anh” đã tác động thế nào đến ông?

- Ba mẹ dạy tôi những bài học rất căn bản: Khách hàng chính là gia đình của mình; món ăn do tôi tạo ra, trước tiên, gia đình tôi phải ăn được thì mới dám bán cho thực khách. Đó là tư duy tuy đơn giản nhưng thấm vào máu.

Bên cạnh đó, hai năm qua, tôi may mắn được một doanh nhân thế hệ trước cố vấn. Mỗi tuần, chúng tôi dành ba giờ trao đổi online, sau đó tôi dành 48 giờ làm bài tập áp dụng ngay vào doanh nghiệp mình. Cứ mỗi phiên cố vấn trôi qua là mỗi lần tôi thấy doanh nghiệp mình "te tua", vì nhìn đâu cũng thấy vấn đề. Cứ như vậy trong hai năm qua đã gần 100 lần "te tua".

Nhưng nhờ kiên trì, tôi đã phát triển nhanh và bài bản hơn nhiều. Tôi cũng đã sẵn sàng “đóng gói” chặng đường đã qua để truyền đạt lại cho những nhân sự chủ chốt sau này, có thể là con cái mình hoặc bất kỳ ai cùng tiếp bước với Đông Nguyên nói riêng và Thái Mậu nói chung.

Tôi nhớ mãi câu nói của người cố vấn và cũng là người thầy nhiều tâm huyết của mình: “Tôi đã loay hoay đủ rồi, tôi không muốn các thế hệ doanh nhân sau này như anh chị cũng loay hoay giống tôi!”.

* Ông không chỉ là người nhận cố vấn (mentee) mà còn là cố vấn (mentor) cho cấp quản lý tại công ty. Ông có thể chia sẻ thêm về trải nghiệm mentor - mentee song song này?

- Hình thức cố vấn tôi đang theo đuổi và thực hành tương tự “group mentor” - một người cố vấn cho nhiều người cùng lĩnh vực. Điều kiện là họ phải có khát vọng làm chủ, phải ứng dụng được kiến thức và viết bài tập sau mỗi buổi.

Tôi không dạy, mà chỉ chia sẻ kinh nghiệm và cùng họ giải quyết vấn đề thực tế. Kiến thức được truyền tải từng chút một, để sau vài năm, khi nhìn lại, họ mới thấy nó thực sự phù hợp với mình.

Với tôi, mentoring không chỉ giúp đội ngũ trở nên bản lĩnh và độc lập hơn, mà còn là cách để chính tôi học hỏi. “Dạy lại” chính là một hình thức học tập hiệu quả: Mỗi khi chia sẻ, tôi phải hệ thống hóa lại, đào sâu và cập nhật thêm. Vì thế, vai trò mentor giúp tôi trưởng thành thêm không kém gì vai trò mentee.

Tôi cũng quan sát thấy, nhiều bạn trẻ dễ hài lòng với mức thu nhập trung bình, dừng lại ở trạng thái “biết đủ”: Ổn định mỗi tháng, đủ chi trả cho cuộc sống, không mong muốn gì hơn. Điều đó khiến tôi càng trăn trở: Nếu không khơi gợi cho họ tinh thần khát vọng, họ sẽ mãi chỉ an phận.

Mentoring, trong trường hợp này, là công cụ hữu hiệu để tôi gieo thêm cho họ động lực và ước mơ đi xa hơn.

* Về vai trò truyền lửa của những vị cố vấn đầu tiên là cha mẹ, những bài học quan trọng nhất nào ông nhận được từ họ?

- Mẹ tôi từ những ngày đầu tiếp quản Đông Nguyên tuy không rành tiếng Việt nhưng bà đã dạy tôi cách sống: Nghĩ kỹ mới làm, đã làm thì phải chắc chắn và có trách nhiệm. Như đã kể, chính bà là người luôn nhắc nhở tôi: “Mình phải ăn được thì mới dám bán cho khách hàng”. Đó chính là triết lý mà ngày nay chúng ta hay gọi là “lấy khách hàng làm trung tâm”. Lời dạy tưởng chừng đơn giản nhưng đã trở thành kim chỉ nam cho tôi đến tận hôm nay. Ba thì cho tôi bài học ứng biến linh hoạt với nhiều tình huống, chịu thiệt trước về mình để nhận lại nhiều hơn về sau.

Những bài học ấy mộc mạc nhưng thấm thía, trở thành di sản vô giá của gia đình. Chính nhờ nền tảng này mà tôi có thể tiếp tục bước đi, dám nghĩ đến khát vọng xây dựng một thương hiệu trăm năm.

Và giờ đây, tôi cũng bắt đầu trao truyền lại những giá trị ấy cho thế hệ thứ tư - chính là các con của mình. Tôi muốn các con hiểu rằng điều quan trọng nhất không phải là kế nghiệp ở chiếc ghế điều hành, mà là kế nghiệp ở tinh thần: Sống có trách nhiệm, giữ chữ tín, coi trọng khách hàng. Đó mới là ngọn lửa có thể cháy mãi qua nhiều thế hệ, để vòng tròn cố vấn trong gia đình tiếp tục nối dài.

Người tốt nhất, đủ tài năng để giữ gìn di sản Đông Nguyên không phải là ông chủ hay bà chủ, mà chính là khách hàng của Đông Nguyên. Không có khách hàng thì di sản cũng không tồn tại.

* Nhìn về tương lai, ông kỳ vọng gì cho Thái Mậu và thương hiệu Cơm Gà Đông Nguyên?

- Cuối năm 2025, tôi tổ chức một gala kỷ niệm 80 năm Đông Nguyên, nay là Thái Mậu với ba thương hiệu thành viên. Tôi muốn truyền đạt tầm nhìn về sứ mệnh thương hiệu trăm năm cho nhân viên, đối tác, khách hàng - và cả ba mẹ tôi, để họ thực sự tin tưởng rằng đã có một thế hệ kế thừa đúng nghĩa.

Tiếp theo, tôi muốn sự kiện là một cơ hội để truyền động lực cho toàn bộ thành viên công ty, để mọi người hiểu hơn về chiến lược phát triển sắp tới, để hình dung được mình sẽ ở đâu trên tấm bản đồ lớn đó, để củng cố niềm tin và cam kết đồng hành.

Và cuối cùng, gala cũng là dịp để tôi chính thức nhắc lại về chữ “Tín” của người Hoa: Uy tín với đối tác kinh doanh, Tín nhiệm đối với đối tác đồng hành (nhân viên), và Tín hiệu cho khách hàng nhận biết một thương hiệu đáng tin tưởng.

Chữ “Tín” này được phát triển cụ thể thành “PRIDE” - “Tự hào”. Năm ký tự chính là năm giá trị cốt lõi của công ty: P là Con người (People), R - Trách nhiệm (Responsibility), I - Chính trực (Integrity), D - Cống hiến (Dedication), và E - Hướng đến sự xuất sắc (Excellence).

Tôi tin rằng nếu tất cả chúng tôi cùng sống và làm việc theo những giá trị này, thì đích đến thương hiệu trăm năm sẽ không còn xa vời.

* Ở gala 80 năm, ông muốn truyền đạt sứ mệnh thương hiệu trăm năm. Vậy 20 năm nữa, theo ông, Đông Nguyên sẽ là ai?

- Tôi hình dung đó sẽ là một thương hiệu không chỉ gói gọn trong khuôn khổ gia đình, mà đã trở thành một doanh nghiệp có tính chuyên nghiệp cao, sánh vai với những chuỗi ẩm thực lớn trong khu vực.

Điều quan trọng hơn cả là dù đi xa đến đâu, Đông Nguyên vẫn giữ được gốc rễ của mình - đó là niềm tin của khách hàng và tinh thần gia đình được truyền qua nhiều thế hệ.

* Với ông, thông điệp lớn nhất mà các doanh nghiệp gia đình Việt có thể học hỏi từ Thái Mậu là gì?

- Hành trình đã qua, với tôi, là nhắm đến sự công nhận của gia đình - rằng tôi thực sự có thể gánh vác trách nhiệm kế nghiệp. Nhưng kể từ năm sau, khi thương hiệu gia đình vượt qua cột mốc 80 năm, đó sẽ là một hành trình khác: thực hiện lời hứa với chính bản thân mình. Giai đoạn “Trách nhiệm” đã xong, giờ là giai đoạn “Khát vọng”.

Con đường kinh doanh đã dạy tôi một bài học lớn: Giải bài toán kinh doanh như chơi một ván cờ. Tại sao các tập đoàn phương Tây có thể đi những nước cờ táo bạo, dám thử - dám sai - rồi làm lại, trong khi chúng ta thường ngần ngại?

Từ góc nhìn ấy, tôi thấy mình cởi mở hơn, mỗi bước đi chỉ đơn giản là nhấc một quân cờ và đặt nó vào vị trí thích hợp. Nếu đi sai và rơi vào thế bí, cứ bình tĩnh tìm ra một đường thoát hoặc cùng lắm là bắt đầu một ván mới, chứ không còn mang tâm trạng sợ sệt “thất bại là hết” như trước kia.

Tôi tự hỏi, từ bán cơm gà đến trở thành một tập đoàn ẩm thực hàng đầu - tại sao không? Đó không chỉ là giấc mơ, mà là mục tiêu hoàn toàn khả thi nếu chúng tôi đi từng bước chắc chắn và có hệ thống.

Và thông điệp tôi muốn gửi đến các doanh nghiệp gia đình Việt, cũng chính là thông điệp tôi luôn tự nhắc chính mình: Điều quan trọng không chỉ là kế thừa tài sản mà là kế thừa cả trách nhiệm và khát vọng. Gia đình là cái nôi khởi nguồn, nhưng thế hệ sau phải là cánh tay nối dài để thương hiệu đi xa hơn, bền vững hơn.

Khởi nghiệp đã khó, giữ nghiệp còn khó gấp đôi. Nhưng nếu dung hòa được giữa truyền thống và đổi mới, đồng thời nuôi dưỡng một tầm nhìn dài hạn, thì ngọn lửa kinh doanh gia đình hoàn toàn có thể cháy mãi qua nhiều thế hệ.

* Cảm ơn ông vì cuộc trò chuyện.

Nguyễn Bích Trâm