4 cách duy trì tốc độ phát triển doanh nghiệp sau mua lại

1. Mở đường cho văn hóa có sẵn hoạt động

“Văn hóa vốn đã có sẵn trong DN rồi. Điều các nhà quản trị nên làm là gỡ bỏ những rào cản để nó có thể hoạt động”, Novoselsky nói. Dù nhiều DN thường chọn cách thích ứng với môi trường mới phức tạp sau mua lại bằng một loạt khẩu hiệu hoặc tuyên bố sứ mệnh mới, nữ CEO khuyên nên sử dụng một cách tiếp cận khác.

Theo bà, các nhà quản trị nên bắt đầu bằng việc tìm kiếm những điểm nghẽn. Ví dụ, việc tồn đọng và vấn đề đang phát sinh ở đâu? Phản hồi của khách hàng bị trễ từ khâu nào? Công việc bàn giao nào gây khó khăn cho mọi người? Sau đó, hãy xác định những cách làm đã cho thấy hiệu quả trước khi mua lại và làm cho chúng có thể dễ dàng được bắt chước.

Trong thời gian đầu sau mua lại, một số nhà quản trị có thể sẽ muốn áp cách làm việc của mình lên đội ngũ nhân sự mới. Tuy nhiên, Novoselsky khuyên nên tìm ra 2 hoặc 3 cách làm việc hiệu quả từ mỗi bên rồi triển khai và để chính kết quả thu được thuyết phục mọi người. Tư duy này được cụ thể hóa bằng cách thiết lập các chu kỳ ra quyết định ngắn gọn, trao quyền rõ ràng cho các đội nhóm để họ hành động cũng như ra quyết định mà không cần mất thời gian xin phép, và tập trung vào kết quả hơn là giải thích, trình bày.

2. Xây dựng thói quen định kỳ tạo cảm xúc tích cực

Dù việc mọi người hợp tác và dành thời gian bên nhau có thể thúc đẩy văn hóa DN phát triển mạnh mẽ, việc thường xuyên họp hành hiếm khi tạo ra những nhân viên có năng suất hay cảm thấy gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, các cuộc họp vẫn giữ vai trò hữu ích trong việc giúp mọi thành viên đi đúng hướng, miễn là chúng tuân theo một thói quen nhất định và được dùng để khen thưởng hay đặt ra mục tiêu làm việc tuần.

Tại Hootsuite, Novoselsky cho mọi người họp 15 phút mỗi tuần và cho biết đây là thói quen định kỳ không thay đổi. “Nếu tôi đang trên máy bay, người khác sẽ thực hiện việc này”, bà nói. Thông thường, nữ CEO sẽ chủ trì cuộc họp, đối tượng quan trọng được hướng đến là đội ngũ nhân sự. Hình thức họp nhanh gọn và tập trung vào câu chuyện tích cực trong tuần, từ những buổi tuyển dụng thành công của phòng nhân sự đến nỗ lực hoàn tất sổ sách trong 7 thay vì 10 ngày của phòng tài chính...

“Điều này giống như một liều caffeine vậy. Thật kỳ diệu khi bạn nghe và thấy đồng nghiệp của mình được công nhận, đặc biệt là khi phải làm việc từ xa, trong một thế giới ảo và cô đơn. Do đó, 15 phút này giống như một liều cảm xúc tích cực vậy”, bà nói.

Hơn nữa, các buổi họp này cũng giúp nhân sự mới hòa vào nhịp điệu chung của tổ chức một cách tự nhiên, thay vì phải trải qua quy trình định hướng nội bộ rườm rà. Đồng thời, chúng cũng âm thầm lập lại trật tự trong toàn tổ chức, giúp ngăn tình trạng tự cô lập ở các phòng ban và lan tỏa kết quả tốt. Quan trọng hơn, vì cuộc họp diễn ra ngắn và cố định, nên mọi người có thể dễ dàng lập kế hoạch trong khi ưu tiên cho nó.

3. Sử dụng lời nói “Không”

Khi DN lớn hơn, đầu việc cần ưu tiên của nhà quản trị có thể nhiều lên và trở nên khó kiểm soát. Với các CEO đang gặp khó khăn trong việc duy trì sự tập trung, giải pháp của Novoselsky rất đơn giản: Hãy từ chối. “Tôi rất tin tưởng vào việc nói “Không”. DN của bạn càng lớn mạnh, bạn càng phải tập trung và kết quả là bạn có thể sẽ phải nói “Không” với một số khách hàng nhất định. Điều này rất quan trọng nếu bạn muốn phát triển cùng với nhóm khách hàng cốt lõi của mình”, nữ CEO khuyên.

Việc “bật đèn xanh” cho lời từ chối và sự đánh đổi rõ ràng sẽ làm các quyết định trông có vẻ khó khăn đơn giản đi rất nhiều, cũng như hạn chế việc phải “nói chuyện riêng” để thuyết phục lẫn nhau. Ngoài ra, cách làm này cũng giúp mài giũa tư duy chiến lược, vì nếu một đề xuất không thể vượt qua câu hỏi điều gì cần phải nhường bộ cho nó, thì rõ ràng nó không nên trở thành việc cần ưu tiên.

4. Lãnh đạo bằng sự khiêm tốn và tử tế

Theo Novoselsky, tất cả những cách làm nói trên, từ việc họp hằng tuần, cho đến sự thoải mái khi được phép nói “Không”, sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu các CEO dẫn dắt DN bằng sự khiêm tốn và tử tế. “Tôi muốn mọi người dám thách thức và chỉ ra sai lầm của tôi. Sức mạnh của 1.500 nhân viên mạnh hơn nhiều so với sức mạnh của một cá nhân”, bà nói.

Do đó, nữ CEO thường xuyên mời các chuyên gia nội bộ đến dự những cuộc họp của ban lãnh đạo và muốn tạo ra không gian an toàn để họ chỉ ra thiếu sót của ban lãnh đạo, bất kể vị trí của họ trong tổ chức là gì. Thêm vào đó, ngay cả khi nhân sự đã rời DN, Novoselsky vẫn luôn nhấn mạnh việc phải tách bạch sự phù hợp của họ với vai trò trong tổ chức và giá trị của chính họ.

Bảo Quân