Học hỏi - Dẫn dắt - Kế thừa: Tinh thần mentoring và coaching trong doanh nghiệp Việt (Bài 5)

Trong khi coaching đang phát triển mạnh với hệ thống đào tạo và thương mại hóa rõ ràng, thì mentoring còn đang âm thầm hơn, như một dòng suối chảy ngầm dưới nền văn hóa doanh nghiệp (DN). Cùng với sự ra đời của những cuốn sách mentoring đầu tiên do người Việt viết, dòng sách về mentoring đang từng bước kiến tạo một hệ sinh thái học hỏi mới - nơi mà việc chia sẻ kinh nghiệm, dẫn dắt bằng trải nghiệm và xây dựng mối quan hệ tin cậy trở thành nền móng cho hành trình trưởng thành của cả mentor lẫn mentee.

Liên quan đến chủ đề này, Tạp chí Doanh Nhân Sài Gòn đã có buổi trao đổi sâu với bà Lê Thị Thanh Lâm - nguyên Phó tổng giám đốc Công ty CP Sài Gòn Food, đồng thời là nhà sáng lập các câu lạc bộ Mentoring ở đơn vị: Sài Gòn Food, Hội đồng Tư vấn Hỗ trợ Khởi nghiệp Quốc gia - phía Nam và Hội Nữ Doanh Nhân TP.HCM (HAWEE).

* Nhiều năm làm quản trị và dẫn dắt đội ngũ, khi nào bà bắt đầu nhận ra vai trò của mình đã chuyển từ “người dẫn dắt” sang “người cố vấn”?

- Có thể nói, tôi bắt đầu tham gia vào hệ sinh thái mentoring vào năm 2016, tại chương trình SME Mentoring 1 on 1, ban đầu với vai trò mentor. Chỉ sau chưa đầy một năm, tôi đã nhận ra giá trị to lớn của mentoring và nảy ra ý tưởng đưa mô hình này vào DN.

Đến năm 2017 bắt đầu quyết tâm triển khai mentoring tại Sài Gòn Food. Tôi hợp tác với anh Ted Nuyen - người phụ trách SME Mentoring 1 on 1, để cử nhân sự từ Sài Gòn Food tham gia chương trình. Khi anh chia sẻ đang thiếu mentor, tôi chủ động giới thiệu thêm cố vấn, bao gồm một Phó tổng giám đốc trong công ty và chính tôi cũng nhận hai mentee. Điều đặc biệt là các mentee của Sài Gòn Food sau khi hoàn tất chương trình đều trở về và trở thành mentor nội bộ. Nhờ đó, đến năm 2018, Sài Gòn Food chúng tôi chính thức thành lập câu lạc bộ mentoring nội bộ, gần như là đầu tiên dành riêng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam.

* Kể từ khi giữ vai trò mentor, có gì đổi khác trong cách bà làm việc và sống?

- Mentoring đã thay đổi rất nhiều cách tôi làm việc và sống. Ba từ khoá quan trọng nhất tôi áp dụng là: định hướng, dẫn dắt và đồng hành. Trước đây, khi nhân viên gặp vấn đề, tôi thường đưa ra giải pháp sẵn có. Giờ đây, tôi đóng vai trò mentor, khơi gợi để họ tự tìm hướng giải quyết, sau đó cùng thảo luận và đồng hành thực hiện.

Mentoring là cơ hội rèn luyện kỹ năng lãnh đạo hiệu quả: biết lắng nghe, đặt câu hỏi, xây dựng lòng tin và tạo không gian an toàn để người khác dám chia sẻ thật lòng. Với tôi, mentoring là sự tổng hòa giữa đào tạo, khai vấn, chia sẻ và đồng hành. Quan trọng nhất là xây dựng được mối quan hệ tin cậy để mentee đủ an tâm bày tỏ cả khó khăn công việc lẫn nỗi niềm cá nhân.

Trong doanh nghiệp, điều này càng cần thiết. Vì mentee có thể nói ra những điều họ không dễ chia sẻ với cấp trên. Do đó, nên “ghép chéo”, tránh sếp làm mentor cho nhân viên để giữ sự khách quan và bảo mật. Ở Việt Nam, mentoring mới ở bước khởi đầu, chưa thương mại hóa như coaching, nhưng chắc chắn đây là hướng đi tiềm năng.

Trong gia đình cũng vậy. Nếu cha mẹ biết ứng dụng tư duy mentor với con cái, thay vì áp đặt, họ sẽ biết lắng nghe, khơi gợi để con tự lập, sáng tạo và trưởng thành hơn. Đừng chỉ quản lý, hãy làm mentor của chính con mình!

* Có phải chính những giá trị đó từ mentoring đã thôi thúc bà viết cuốn sách “Người cố vấn”?

- Mỗi câu lạc bộ mentoring tôi xây dựng thường chỉ duy trì quy mô khoảng 20-30 cặp mentor-mentee để đảm bảo chất lượng. Vì mentor phải được đào tạo bài bản, mentee cũng cần hiểu rõ vai trò của mình. Đó là một quá trình đòi hỏi rất nhiều nguồn lực phía sau như vận hành, truyền thông, đào tạo.

Kinh nghiệm cho thấy, nếu mentor và mentee không được đào tạo, hiệu quả chỉ đạt khoảng 30%. Khi cả hai bên được hướng dẫn đúng cách, hiệu quả có thể tăng lên đến 90%. Chính vì thế tôi chọn viết sách để có thể lan tỏa sâu rộng hơn những giá trị thực tiễn của mentoring, đến với cả những người chưa có điều kiện tham gia hệ sinh thái.

* Một số cuốn sách về coaching và mentoring nước ngoài tập trung nhiều vào kỹ thuật và mô hình, trong khi sách do bà làm tác giả và tham gia chủ biên lại đậm màu sắc trải nghiệm. Lý do bà chọn cách tiếp cận này?

- Tôi không viết lý thuyết, mà viết từ trải nghiệm thực tế. Tôi nghĩ, đó cũng là lý do các buổi đào tạo mentoring của tôi được đón nhận, vì tôi đi thẳng vào tình huống thật, vấn đề thật.

* Trong thời đại nhiều biến động như hiện nay, theo bà, đâu là yếu tố cốt lõi làm nên một người cố vấn giỏi?

- Một người mentor giỏi cần hội đủ bốn yếu tố cốt lõi. Thứ nhất là kinh nghiệm thực tế, bởi chỉ khi từng trải, mentor mới thấu hiểu mentee và nhìn ra vấn đề kể cả khi mentee chưa nói. Thứ hai là kỹ năng giải quyết vấn đề, giúp mentee tự khám phá, phân tích và tìm ra hướng đi thay vì áp sẵn giải pháp. Thứ ba là kỹ năng đặt câu hỏi, biết hỏi đúng lúc, đúng cách để khơi mở nhận thức, không áp đặt. Cuối cùng là kỹ năng kể chuyện, bởi đôi khi một câu chuyện thật đúng lúc còn giá trị hơn lời khuyên lý thuyết, giúp mentee tự soi mình và rút ra bài học.

* Làm mentor cho người trẻ, có khi nào bà thấy mình được “cố vấn ngược” lại từ thế hệ sau?

- Với tôi, tác động ngược từ mentee không nhiều, có lẽ vì yếu tố tuổi đời, trải nghiệm. Tuy nhiên, người trẻ lại nổi bật ở năng lực sáng tạo, cách nghĩ mới, cách tiếp cận vấn đề linh hoạt hơn. Đôi khi chính từ những trao đổi ấy, tôi cũng được gợi mở thêm nhiều điều.

* Có một cuộc gặp gỡ hay một câu chuyện đáng nhớ nhất trong hành trình nhiều năm qua bà làm mentor?

- Trong nhiều cuộc gặp, tôi vẫn nhớ mãi một phiên mentoring đặc biệt, bởi sự chủ động và quyết tâm của mentee hôm đó. Giờ đây, bạn ấy đã là CEO của một công ty công nghệ lớn. Thực ra, bạn không phải mentee chính thức, chỉ xin tôi một buổi “gross mentoring” ngoài hệ thống cố định. Khi tôi chưa thể sắp xếp vì quá nhiều lời mời, bạn ấy không hối thúc, chỉ kiên trì gửi lời chúc mỗi ngày, mỗi dịp lễ. Sự bền bỉ ấy khiến tôi cảm thấy như mình… mắc nợ một cái hẹn, và tôi đã giữ lời.

Một sáng thứ Bảy, khi tôi đang trực ở bệnh viện chăm ba, tôi nhắn bạn ấy nếu rảnh thì có thể đến gặp trong một khung giờ ngắn ngủi. Và bạn đến, rất đúng giờ. Chỉ 15 phút sau buổi gặp, bạn đã gửi bài recap dài, vượt xa cả yêu cầu cơ bản của chương trình. Câu chuyện ấy tôi đã viết vào sách “Người cố vấn” (và thậm chí “chiếm sóng” nhiều nhất trong sách), như một minh chứng cho tinh thần của người mentee.

* Nếu bà phải mô tả tinh thần của một người mentor bằng hình ảnh đời thường, đó sẽ là gì?

- Với tôi, một người mentor đúng nghĩa phải là tổng hòa của ba vai trò: người thầy, người bạn và người tri kỷ. Người thầy để trao truyền kiến thức, người bạn để chia sẻ chân thành, và người tri kỷ để thấu hiểu những điều mentee chưa nói ra thành lời. Nhiều khi, mentee đến với một vấn đề, nhưng sau quá trình trò chuyện, mình nhận ra điều họ thực sự vướng mắc lại nằm ở tầng sâu hơn. Một người mentor giỏi là người đủ tinh tế để “nghe được điều không nói ra”, cảm nhận những nỗi trăn trở mà mentee chưa gọi được thành tên.

* Là tác giả và chủ biên nhiều đầu sách về mentoring, bà nhận xét thế nào về cách người trẻ hiện nay tiếp cận lĩnh vực này?

- Mentoring ở Việt Nam vẫn chưa thực sự trở thành một “nghề” đúng nghĩa. Đặc biệt với giới trẻ hiện nay, tôi thấy có một khoảng cách rất rõ: một nhóm rất giỏi, rất năng động, chủ động học hỏi và tiếp cận mentoring rất tốt; nhưng cũng có một nhóm lại khá rụt rè, thụ động, và vì thế gần như đứng ngoài cuộc.

Mentoring là một mô hình học rất đặc biệt, nơi người học hoàn toàn chủ động. Mentee là người đưa ra đề tài, chủ động hẹn mentor, lên kế hoạch học tập, tự viết báo cáo sau mỗi phiên gặp, và tổng hợp lại như một bản "báo cáo tốt nghiệp". Còn mentor chỉ là người đồng hành, đem theo kinh nghiệm, kỹ năng để dẫn dắt, chứ không giảng dạy hay đánh giá. Tôi hay nói vui bằng các từ khoá dễ nhớ: Training là “giảng hành”, Coaching là “thực hành”, còn Mentoring là “đồng hành”.

* Bà nghĩ sao về sự phát triển của dòng sách dành cho người làm nghề mentor và coach tại Việt Nam hiện nay?

- Ở Việt Nam, sách về mentoring gần như là khoảng trống. Tôi viết “Người cố vấn” như một cách lấp đầy khoảng trống ấy, và cũng là lời tri ân với hành trình mentoring đã thay đổi chính tôi. Sau đó, tôi cùng các anh chị trong Hội đồng Tư vấn Hỗ trợ Khởi nghiệp Quốc gia - phía Nam tiếp tục ra mắt hai cuốn sách đặc biệt: “Nhà cố vấn khởi nghiệp” và “Nhà cố vấn phát triển bản thân”.

“Nhà cố vấn khởi nghiệp” được viết từ những câu chuyện thật, những phiên mentoring thật, đôi khi rất khắc khoải, đôi khi rất vui, nhưng tất cả đều chất chứa khát vọng của người trẻ. Chúng tôi gọi đó là “khởi nghiệp hạnh phúc” - nghĩa là không bất chấp, không đánh đổi, không phải trả giá bằng những điều đáng quý nhất của cuộc đời.

Rồi khi đem mô hình mentoring vào các trường đại học, tôi càng thấm thía: không phải ai cũng muốn làm startup, nhưng ai cũng cần được lắng nghe, được định hướng, được đồng hành. Thế là “Nhà cố vấn phát triển bản thân” ra đời, với 21 câu chuyện rất đời, rất thật, rất gần gũi với những loay hoay của tuổi trẻ. Và tôi tin, chỉ cần có một người chịu lắng nghe và dẫn dắt đúng cách, bất kỳ bạn trẻ nào cũng có thể trưởng thành mạnh mẽ hơn.

* Có điều gì bà muốn thúc đẩy hay bồi đắp thêm cho dòng sách này thêm phát triển tại Việt Nam?

Tôi luôn nghĩ, nếu mình không viết sách về mentoring thì cũng sẽ có người khác viết. Và tôi rất hoan nghênh điều đó. Càng nhiều người viết, càng có thêm cơ hội để mentoring trở thành một nghề thực sự tại Việt Nam. Tôi biết có vài bạn trẻ, đang cùng nhau viết sách chuyên sâu về kỹ năng mentoring. Tôi ủng hộ hết lòng. Có ai viết, cứ viết. Nếu viết hay, tôi sẵn sàng viết lời giới thiệu.

Nếu có thời gian, có khi tôi cũng ra một cuốn kiểu như “Làm thế nào để trở thành một mentor hoàn hảo”, vì trong quá trình giảng dạy, tôi nhận ra rất nhiều yếu tố cấu thành nên một người mentor thực thụ, không chỉ là kỹ năng mà còn là một “chất sống”.

Cũng phải kể thêm, anh Ted Nuyen - người đầu tiên mang mô hình mentoring từ nước ngoài về Việt Nam, cũng là mentor của tôi - từng nói rất muốn viết một cuốn sách về mentoring. Nhưng anh bảo, người giỏi mentoring thì lại không viết được, còn người viết giỏi thì lại không hiểu mentoring. Nên khi tôi mời anh viết lời giới thiệu sách “Nhà cố vấn”, anh nói như “buồn ngủ gặp chiếu manh”, vì cuối cùng cũng có người viết ra được điều anh muốn nói bấy lâu.

Cá nhân tôi không tham vọng mình là người duy nhất hay đầu tiên. Tôi thích khai phá. Làm được việc gì mới mẻ, có ích, rồi sẽ có người khác tiếp bước. Mình lại rẽ sang hướng khác, khám phá những miền đất mới.

* Nhìn về tương lai, bà nghĩ thế nào về sự phát triển của lĩnh vực nghề mentoring và coaching ở Việt Nam? Nó sẽ theo hướng nào, và nên theo hướng nào?

- Tôi nghĩ mentoring hay coaching là xu hướng tất yếu, không sớm thì muộn Việt Nam cũng sẽ đi đến đó. Vì cuối cùng, hiệu quả của tổ chức hay DN vẫn do con người quyết định, dù có máy móc hay trí tuệ nhân tạo thì vẫn là con người vận hành. Vấn đề chỉ là ta đang đi chậm. Giống như trí tuệ nhân tạo, khi thế giới đã triển khai rầm rộ thì mình mới bắt đầu cho lãnh đạo đi học. Với mentoring cũng vậy, hiện tại chủ yếu phát triển ở cộng đồng, chưa thật sự vào sâu trong doanh nghiệp.

Nhưng tôi tin rằng, rồi sẽ có người làm. Và phải có người tiên phong thì rồi nó mới thành phổ biến. Như hồi chúng tôi làm cháo tươi hay lẩu đông lạnh tại Sài Gòn Food, lúc đầu bán từng gói bằng xe máy. Năm năm đầu, một mình một sân, không ai làm theo. Nhưng rồi sau đó, các “ông lớn” khác đều lần lượt nhảy vào. Đó là quy luật: bất kỳ mô hình nào nếu hiệu quả, nếu phục vụ đúng nhu cầu con người thì sớm muộn cũng sẽ phát triển. Và nếu chẳng ai chịu bước trước, thì làm sao có ngày ta được bước theo?

* Từ góc nhìn của một nữ doanh nhân, bà đánh giá thế nào về vai trò của mentoring trong việc phát triển nhân lực và nuôi dưỡng thế hệ kế thừa trong DN?

- Mentoring không chỉ là một phương pháp phát triển con người, mà còn là cách hiệu quả để xây dựng đội ngũ kế thừa trong tổ chức. Một điểm đặc biệt của mentoring là tính kế thừa liên tục: người mentee hôm nay có thể trở thành mentor ngày mai. Từng thế hệ sẽ nối tiếp nhau, truyền lại kinh nghiệm, kỹ năng và tinh thần học hỏi. Ở Sài Gòn Food, tôi từng triển khai chương trình mentoring nội bộ, và chính những người lãnh đạo cấp trung vốn ban đầu còn dè dặt sau đó lại là những người tích cực nhất. Khi một tổ chức có thể tự xây dựng đội ngũ mentor bên trong thì không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn tạo ra văn hóa học tập bền vững.

Mentoring cũng giúp người lãnh đạo trưởng thành hơn. Thay vì ra lệnh, họ học cách lắng nghe, đặt câu hỏi, và khơi gợi trách nhiệm nơi nhân viên. Mentor sẽ hỏi: “Giải pháp của em là gì?”, để khơi gợi chủ động và trách nhiệm nơi nhân viên. Đó chính là lúc nội lực được đánh thức, cả ở người học lẫn người dẫn dắt. Và khi tinh thần ấy lan tỏa trong tổ chức, mentoring không còn là một chương trình đơn lẻ mà sẽ trở thành một nét văn hóa.

* Cảm ơn bà!

Nguyễn Bích Trâm (*)