Chuyện kế thừa và thương hiệu quốc gia

Hiểu đúng về kế nghiệp

Phát huy thương hiệu doanh nghiệp (DN) gia đình có uy tín trong nước cũng sẽ góp phần xây dựng thương hiệu quốc gia trên thương trường thế giới như: Panasonic, Mitsubishi, Toyota, Honda… (Nhật Bản), Samsung, Huyndai, LG… (Hàn Quốc), Foxconn, TSMC, Formosa, Evergreen... (Đài Loan - Trung Quốc)… đã làm nên thương hiệu cho các quốc gia này.

Chuyển nhượng tài sản và sự nghiệp: Hai khái niệm khác biệt

Sự chuyển nhượng tài sản và sự nghiệp là sự chuyển nhượng hai quyền tách biệt: quyền điều hành DN (management); và quyền sở hữu một số tài sản và lợi ích đi kèm từ doanh nghiệp.

Liệu chủ doanh nghiệp có thể “buông” quyền quản lý hoạt động của DN (management), nhưng không “bỏ” quyền quản trị và sở hữu tài sản, để nhiều thế hệ sau tiếp tục được hưởng lợi ích từ sự nghiệp ông cha để lại?!

Hai mô hình tiêu biểu về kế thừa trên thế giới

Một, chuyển hết trách nhiệm công ty, kể cả quyền điều hành và toàn bộ tài sản, cho con cái hay người được chỉ định thừa kế. Ở châu Á, Công ty Huyndai của Hàn Quốc là một ví dụ cụ thể của trường hợp này. Người sáng lập là ông Y.J. Chung đào tạo các người con để chia nhau điều hành toàn bộ công ty khi ông qua đời. Tỷ phú Li-Ka Shing ở Hồng Kông (Trung Quốc) cũng vậy.

Mục đích chung của việc “cha truyền con nối” là để tạo đủ điều kiện cho con cái được sung túc, thỏa mãn với cuộc sống. Nhưng việc đòi hỏi người con nối nghiệp chưa chắc đã đem lại sự thỏa mãn, hạnh phúc cho con. Phần lớn, con nhà doanh nhân khá giả thường có cái nhìn về cuộc sống, về công việc khác với cha mẹ. Vì không phải vất vả lo toan sinh kế, người con còn có những lý tưởng, suy nghĩ và mục tiêu cuộc sống khác, có khi hoàn toàn khác so với suy nghĩ của cha mẹ. Ép con nối nghiệp có thể làm khổ cho con mà cũng chưa chắc sẽ đảm bảo được sự sung túc lâu dài.

Kể cả khi đã trưởng thành, DN vẫn cần sự năng động để phát triển trong khi những người con chưa chắc có đủ khả năng và tâm huyết duy trì sự sống còn của doanh nghiệp. Trường hợp con cái vừa tâm huyết vừa có khả năng quản lý cơ ngơi của cha mẹ để lại là rất hiếm. Gia đình Huyndai may mắn có những người con vừa tận tụy với công việc của cha, vừa rất chịu khó học hỏi. Nhưng áp lực của người cha đặt lên các con quá lớn khiến vài người trong số họ bị khủng hoảng tâm lý trầm trọng, có người tự tử. Ông Li-Ka Shing cố gắng nhưng hai người con trai dường như không đạt tiêu chuẩn, chưa chí thú làm ăn nên dẫn đến thua lỗ. Một rủi ro lớn khác khi chuyển giao quyền điều hành hoặc phân chia tài sản lớn cho các con thường dẫn đến xung đột nội bộ, gây chia rẽ bất hòa trong gia đình.

Hai, chuyên nghiệp hóa (buông) trách nhiệm quản lý DN, gia đình chỉ kế thừa giá trị tài sản được chuyển giao cộng với các quyền lợi đi kèm. Một phần tài sản khác được đưa vào quỹ xã hội (foundation). Trong mô hình này, một chương trình quản trị tài chính được thiết kế để tài sản gia đình được quản lý chuyên nghiệp theo ý người sáng lập. Con, cháu những thế hệ sau ai cũng sẽ nhận được lợi tức từ quỹ đầu tư gia đình. Ông “vua dầu hỏa” của Mỹ John D. Rockefeller trước khi mất đã để lại một “hiến pháp” quản trị sự nghiệp, hoàn toàn chuyên nghiệp hóa các hoạt động doanh nghiệp từ sớm. Thành viên gia đình có thể tham gia hoạt động công ty nếu đủ năng lực như bất cứ ai khác, nhưng không có đặc quyền nào, không có khả năng tùy tiện làm hư hệ thống. Ngày nay, gia đình Rockefeller đã đến đời thứ tám, và mỗi thành viên trong gia đình có đến mấy nghìn người vẫn đang nhận được những lợi ích/trợ cấp từ sự nghiệp của ông cha để lại. Ở châu Á cũng như châu Âu, nhiều doanh nghiệp lớn tồn tại trên 100 năm, đi qua rất nhiều thăng trầm của lịch sử, vậy mà họ vẫn tồn tại vì họ đã sớm biết chuyên nghiệp hóa trách nhiệm điều hành và có một văn hóa doanh nghiệp ổn định, xuyên suốt (cũng là một hệ thống quản trị quy định cái gì được làm, cái gì không), có trách nhiệm với xã hội để được xã hội quý và cần, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Một số không nhỏ các tỷ phú Hoa Kỳ như Bill Gates, Warren Buffett…chỉ để một phần rất nhỏ từ tài sản của mình cho con; Bill Gates chỉ cho mỗi đứa con 60 triệu đô la từ tổng tài sản 130 tỷ đô của ông; Ông Buffett thì chỉ để lại cho mỗi đứa con vài trăm nghìn đô mà cũng không ai nhận; Tỷ phú Chuck Feeney mới mất với tài sản hơn 8 tỷ đô không để lại cho con đồng nào. Các tỷ phú thế giới cho rằng, việc để lại cho con cái một số tiền lớn là đem một cái họa ngầm cho con, làm cho con hư, mà con không hư thì cháu cũng hư.

Họ khuyến khích con cái tự lập và hỗ trợ cho các hoạt động riêng của con. Họ học được bài học từ gia đình tỷ phú Vanderbilt một thời là một trong những người giàu nhất nước Mỹ, vậy mà gia tài chỉ giữ được có hai đời vì không biết tính trước và chỉ giao tài sản lại cho con. Người cháu nội nghiện ngập, bỏ bê không lo chuyện nhà, vậy nên tài sản nhà Vanderbilt đã nhanh chóng đội nón ra đi mà không để lại được gì nhiều cho các thế hệ sau và cho xã hội.

Kế thừa doanh nghiệp và thương hiệu quốc gia

Từ những ngày đầu đổi mới của thập niên 1990, khi Luật Doanh nghiệp ra đời, các doanh nghiệp tư nhân trong nước, phần lớn là doanh nghiệp gia đình, đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, tăng trưởng vượt bậc, đóng góp rất lớn vào sự phát triển của nền kinh tế quốc gia. Tính năng động và linh hoạt của thành phần kinh tế này là động lực phát triển giúp đất nước nhanh chóng vượt qua những thời kỳ khủng hoảng vào cuối thập niên 1990 và 10 năm sau đó. Nhiều chuyên gia kinh tế hiểu biết về Việt Nam, đánh giá doanh nhân Việt cao ngang ngửa với Hồng Kông và Đài Loan (Trung Quốc), là hai nền kinh tế thị trường thành công nhất, vì tính nhạy bén, linh hoạt, sáng tạo, kiên cường vượt khó của họ từ những ngày đầu vô cùng khó khăn.

Thành công vững chắc của những thương hiệu doanh nghiệp gia đình uy tín hàng đầu sẽ đóng góp rất lớn vào việc xây dựng thương hiệu của một đất nước. Đơn cử, từ sau Đệ nhị thế chiến nước Nhật bắt đầu xây dựng lại nền công nghiệp sản xuất từ những nồi cơm điện National, những đồ gia dụng rẻ nhưng rất bền, rồi đến những năm 1960 chiếc xe điện Toyota, xe máy Honda ra đời, thu phục được lòng tin của người tiêu thụ toàn cầu, nâng tầm giá trị thương hiệu quốc gia của nước Nhật. Hoặc thương hiệu quốc gia của Hàn Quốc cũng được định hình từ sớm bởi những công ty gia đình Huyndai, Samsung, LG…

Ngoài quyết định giao quyền điều hành, một tổ chức hệ thống quản trị chặt chẽ và một chiến lược phát triển xuyên suốt, doanh nghiệp gia đình còn cần một hệ sinh thái, một môi trường kinh doanh minh bạch hơn, ít rủi ro hơn để DN có thể phát triển trường tồn, không những tạo thêm công ăn việc làm có giá trị gia tăng cao hơn, mà còn góp phần nâng tầm giá trị thương hiệu Việt Nam trên thương trường thế giới.

(*) Sr.Partner, Công ty Tư vấn chiến lược 3Horizons (London, Anh Quốc)

Trần Sĩ Chương (*)