Văn hóa doanh nghiệp: Duy trì ra sao, thay đổi khi nào?

Nhiều nhà lãnh đạo đổ lỗi cho văn hóa của doanh nghiệp ngăn cản những kế hoạch lớn, ví dụ như khi sáp nhập hoặc thay đổi trong giai đoạn khó khăn. Nhưng khi họ cố gắng giải quyết vấn đề bằng cách thay đổi văn hóa, những cố gắng của họ thường thất bại hoặc thậm chí phản tác dụng. Hậu quả có thể là cực kỳ nghiêm trọng.

Điều các nhà lãnh đạo đó không thấy được là văn hóa đã bám rễ sâu sắc trong cách mọi người làm việc và văn hóa của tất cả doanh nghiệp đều có những điểm mạnh. Bí quyết là tận dụng tối đa những yếu tố có lợi để làm việc và gắn với văn hóa thay vì chống lại nó.

Dưới đây là 5 nguyên tắc đã được các chuyên gia nghiên cứu và đúc rút kinh nghiệm quá trình làm việc với khách hàng, giúp các tổ chức đạt được kết quả cao hơn, tập trung vào khách hàng hơn, quan điểm mạch lạc và hợp đạo đức hơn.

Kết nối chiến lược và văn hóa

Chiến lược của doanh nghiệp vốn được áp đặt từ trên xuống, thường không đồng bộ với những phương pháp và thái độ đã bắt rễ sâu trong văn hóa tổ chức. Các giám đốc có thể không đánh giá đúng về việc một chiến lược hiệu quả phụ thuộc như thế nào vào sự đồng bộ văn hóa. Văn hóa luôn đóng vai trò quan trọng hơn chiến lược.

Một số lãnh đạo tập đoàn gặp khó khăn với sự ngoan cố của văn hóa trong nhiều năm mà không bao giờ hoàn toàn tập trung vào câu hỏi: Tại sao chúng ta muốn thay đổi văn hóa tổ chức? Họ không thực sự kết nối văn hóa mình mong muốn với chiến lược và mục tiêu kinh doanh.

Tập trung vào một vài chuyển biến quan trọng trong hành vi

Các nghiên cứu cho thấy, chỉ 10% những người từng phải thực hiện phẫu thuật bắc cầu động mạch chủ hoặc tạo hình mạch đã thực hiện những thay đổi đáng kể trong chế độ ăn và lối sống sau đó. Chúng ta không thay đổi hành vi ngay cả khi mọi chứng cứ cho thấy chúng ta nên làm như vậy. Thay đổi luôn là khó khăn. Vậy nên bạn phải lựa chọn những thứ cần thay đổi.

Bạn nên bắt đầu từ đâu? Hãy hỏi mọi người trong các nhóm lãnh đạo: Nếu chúng ta có được kiểu văn hóa tổ chức mình muốn nhằm theo đuổi những mục tiêu kinh doanh đã lựa chọn, những kiểu hành vi mới nào sẽ trở nên phổ biến? Và những hành vi quen thuộc nào sẽ biến mất?

Các hành vi bạn tập trung vào có thể rất nhỏ, miễn là chúng được ghi nhận rộng rãi và dễ được bắt chước. Khi một vài hành vi quan trọng được nhấn mạnh, các nhân viên thường sẽ có thêm những cách khác để củng cố chúng.

Tôn vinh ưu điểm của văn hóa hiện tại

Chúng ta rất dễ sa đà vào những điểm tiêu cực trong văn hóa tổ chức của mình, nhưng bất kỳ văn hóa tổ chức nào cũng là một sản phẩm bắt nguồn từ ý đồ tốt, phát triển theo những cách bất ngờ và sẽ có nhiều ưu điểm. Chúng có thể bao gồm mức độ cam kết cao với dịch vụ khách hàng (điều có thể được thể hiện dưới dạng sự do dự không muốn cắt giảm chi phí) hoặc thiên hướng sáng tạo.

Nếu bạn có thể tìm ra những cách để chứng minh mối liên quan mật thiết với công việc của các giá trị nguyên bản và chia sẻ những câu chuyện về lý do mọi người tin tưởng vào chúng, chúng vẫn có thể rất có ích cho doanh nghiệp của bạn.

Kết hợp các biện pháp can thiệp chính thức và không chính thức

Khi bạn khuyến khích các hành vi mới, phần lớn lãnh đạo tập đoàn thường thích sử dụng các phương pháp chính thức và lý trí, trong khi bỏ qua khía cạnh không chính thức, giàu cảm xúc hơn của tổ chức.

Google là một ví dụ điển hình về công ty tận dụng triệt để những can thiệp “không chính thức”. Một lãnh đạo cấp cao đã nói rằng: “Tại Google, chúng tôi sẽ chờ tới khi các nhân viên đã tạo ra những con đường mòn không chính thức trên cỏ rồi mới làm đường lát đá và chỉ lát đá những con đường hay được sử dụng nhất”.

Dù là chính thức hay không chính thức, các biện pháp can thiệp nên làm được hai điều: kết nối được với mọi người ở cấp độ cảm xúc (khơi gợi sự vị tha, tự hào và cảm nhận của họ về bản thân công việc) và tận dụng tính ích kỷ lý trí (thưởng tiền, thăng cấp và ghi nhận từ bên ngoài cho những người tuân thủ).

Đo lường và theo dõi sự phát triển văn hóa

Cuối cùng, đo lường và theo dõi tiến bộ văn hóa trong mỗi giai đoạn mà bạn tiến hành giống với bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào khác. Các nhà quản lý nên quan tâm đến 4 chỉ số: kết quả kinh doanh; các hành vi quan trọng; các cột mốc; các niềm tin, cảm xúc và tư tưởng ngầm.

Khi thiết kế các chỉ số văn hóa, hãy nhớ rằng bạn sẽ nhận được thứ mà mình đo lường. Ví dụ, nhấn mạnh quá mức vào kết quả doanh số hằng quý có thể tạo nên sức ép không phù hợp cho các mối quan hệ khách hàng có giá trị. Và nếu một công ty trong khi cố gắng để tập trung vào khách hàng nhiều hơn mà xác định “tương tác với khách hàng thường xuyên hơn” là một hành vi quan trọng và đo lường nó dưới dạng số cuộc gọi mỗi tuần, các nhân viên có thể thực hiện rất nhiều cuộc gọi nhưng không tăng được doanh số.

Vì những văn hóa đã bám rễ sâu chỉ có thể thay đổi dần dần theo thời gian, làm việc cùng và bên trong văn hóa bạn đang có chắc chắn là cách tiếp cận tối ưu trong mọi trường hợp. Việc cố gắng thay đổi chúng sẽ trở nên bớt khó khăn hơn với tất cả mọi người liên quan. Nói một cách đơn giản, thay vì đánh vào trái tim của công ty, bạn nên tận dụng triệt để những nguồn lực tích cực trong khi văn hóa đang phát triển theo hướng đúng đắn.

(*) Chuyên gia Đại học Harvard

Các nhà lãnh đạo nên quan tâm tới việc tôn vinh những ưu điểm văn hóa tổ chức của họ, tập trung vào thay đổi chỉ một vài hành vi quan trọng thay vì cố gắng thay đổi toàn bộ. Khi chấp nhận quan điểm này, một số nhà lãnh đạo thậm chí còn nhận thấy văn hóa của tổ chức đã trở thành lợi thế cạnh tranh chính.

Jon R. Katzenbach - Ilona Steffen (*)