Nâng cao hiệu năng nguồn nhân lực

Ngành nhân sự hiện nay đang được đặt trước một sức ép lớn trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt. Trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách, doanh nghiệp càng có nhu cầu cấp thiết về nâng cao hiệu năng nguồn nhân lực, đồng thời phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự.

Nâng cao hiệu năng nguồn nhân lực là một hệ thống các quá trình theo dõi, phân tích để tìm ra các lỗ hổng năng lực nhân sự, lên kế hoạch phát triển thành tích cho tương lai, thiết kế và phát triển các biện pháp hợp lý, vừa ngân sách để bù lắp lỗ hổng đó, triển khai các biện pháp, và đánh giá các kết quả tài chính cũng như phi tài chính.

Muốn vậy, phải áp dụng một quá trình hệ thống để phân tích các vấn đề nhân sự, hoặc tìm cách để cải thiện hiệu năng nhân sự. Chúng ta phân tích bằng cách nhận ra khoảng cách giữa: Cái đang diễn ra (hiện trạng) và cái đáng lẽ nên diễn ra (tình trạng mong muốn). Sự khác biệt duy nhất giữa hai vấn đề trên chính là lỗ hổng hiệu năng, là sự khác biệt giữa cái “đang” và cái “nên” diễn ra. Sự khác biệt đó có thể hiện đang tồn tại, hoặc có thể sẽ xuất hiện một lúc nào đó.

Nâng cao hiệu năng nguồn nhân lực có tầm quan trọng vì nó chú trọng nguyên nhân các vấn đề, hoặc những điểm mà dựa vào đó năng lực nhân sự cần được cải thiện. Từ đó dẫn đến tăng năng suất và giảm những chi phí không cần thiết. Hoạt động này cũng sẽ giúp cho các tổ chức xây dựng một không khí tốt để làm việc, và áp dụng đúng các phương án để giải quyết những nguyên nhân gây ra các vấn đề thành tích.

Hoạt động đánh giá đóng vai trò rất quan trọng. Chuyên viên thường phải tính toán các hao tổn của các vấn đề trong tổ chức trước khi tiến hành giải quyết bằng các chiến lược nâng cao hiệu năng nguồn nhân lực. Lý do là vì nguồn lực có giới hạn và việc quyết định giải quyết vấn đề nào là một câu hỏi lớn. Nhiều vấn đề rất đáng để tâm, các bên liên quan rất muốn giúp đỡ để giải quyết các vấn đề đó. Kết quả là sẽ có những khoản đầu tư tài chính trước khi tiến hành chọn và áp dụng các chiến lược nâng cao hiệu năng, vì có khả năng sẽ có những vấn đề khác, những chiến lược khác sẽ tiêu tốn của tổ chức nhiều khoản chi hơn.

Để dự đoán trước lợi nhuận tài chính của chiến lược nâng cao hiệu năng, một nhân viên tư vấn nên theo các bước sau:

1.

2. Ước lượng sẽ phải chi bao nhiêu để giải quyết vấn đề này. Nếu tổ chức sử dụng các chiến lược phát triển hiệu năng, ngân sách cho dự án này là bao nhiêu?

3. Sự khác nhau giữa điểm 1 và 2? Sau khi vấn đề đã được giải quyết, nếu trừ đi hao tổn đã bỏ ra, ta thu được gì? Là số dương (lợi nhuận vượt qua số tiền hao tốn) hay số âm (hao tốn nhiều hơn lợi nhuận thu được)?

Lợi thế chính khi dự đoán trước tài chính trong khi phân tích năng lực sẽ giúp tránh đầu tư vào những giải pháp không, hoặc ít hữu hiệu. Các quản lý dây chuyền cũng sẽ tập trung vào hao tổn của vấn đề và lợi nhuận thu được sau khi giải quyết vấn đề. Đôi khi việc đó cũng sẽ thúc đẩy các quản lý dây chuyền suy nghĩ lại nên sử dụng phương án nào để giải quyết vấn đề.

Tất nhiên, nếu chiến lược nâng cao hiệu năng được áp dụng, việc phân tích tài chính có thể được thực hiện sau, tức là sau khi đã giải quyết để so sánh giữa lợi nhuận và hao tổn dự đoán với lợi nhuận và hao tổn thật sự. Sau đó, thông tin ấy sẽ được chuyển cho những người có quyền quyết định để thuyết phục họ. 

GS. WILLIAM J. ROTHWELL