Làm ăn với Trung Quốc và Ấn Độ: Khó mà dễ

Khôn ngoan trong sắp xếp cơ cấu góp vốn và quản lý các liên doanh chiến lược là nguyên tắc sống còn khi hoạt động tại hai thị trường mới nổi Trung Quốc và Ấn Độ.

Trung Quốc và Ấn Độ là 2 thị trường đang tăng trưởng nhanh mà các doanh nghiệp không thể bỏ qua. Và việc nhảy vào cũng có nghĩa là phải chấp nhận những điều kiện khắt khe từ phía cơ quan quản lý nước sở tại cũng như thách thức của thị trường. Sự thành công và thất bại của các doanh nghiệp nước ngoài tại 2 thị trường này sẽ là bài học đắt giá cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Không chỉ có Danone

Sự thành công và thất bại của các doanh nghiệp nước ngoài tại Trung Quốc và Ấn Độ là bài học đắt giá cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Vào cuối thập niên 1990, Tập đoàn Danone của Pháp đã thành lập nhiều liên doanh với đối tác Trung Quốc Wahaha, nhằm nắm bắt cơ hội phát triển thị trường nước giải khát tại đây. Mặc dù nắm giữ 51% cổ phần, nhưng Danone chỉ đưa một số nhà quản lý của mình vào làm việc trong các liên doanh. Kết quả là quyền kiểm soát các cơ sở hoạt động cũng như quyền kiểm tra sự minh bạch trong sổ sách kế toán của họ bị hạn chế. Nó rơi vào tay Zong Qinghou, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Wahaha Group, một tay lão luyện trên thương trường.

Sự tranh chấp giữa hai bên bắt đầu vào năm 2007 khi Danone cáo buộc các công ty thuộc sở hữu riêng của Zong đã sản xuất cùng loại sản phẩm dưới cùng thương hiệu như các liên doanh và dùng chính mạng lưới phân phối và bán hàng của các liên doanh để bán chúng. Tranh chấp được giải quyết vào tháng 10.2009, Danone đồng ý bán lại cổ phần cho Wahaha với giá thấp hơn 21% so với giá trị sổ sách. Rõ ràng, phần thiệt đã thuộc về Danone.

Tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ, những yêu cầu khắt khe của các cơ quan quản lý và việc không hiểu rõ thị trường thường buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải hợp tác với các đối tác nội địa mà không thể nắm toàn quyền kiểm soát.

Danone không phải là trường hợp cá biệt. General Motors (GM, Mỹ) cũng gặp tình huống tương tự tại Trung Quốc. Chính sách của Trung Quốc là không cho phép công ty nước ngoài nắm giữ hơn 50% cổ phần trong bất cứ công ty lắp ráp ôtô nào. Do đó, GM phải hoạt động dưới hình thức liên doanh với công ty nội địa, thành lập nhiều liên doanh với các công ty con của Shanghai Automotive Industry Corp. (SAIC), một trong những hãng xe lớn nhất Trung Quốc. Tỉ lệ cổ phần GM nắm giữ trong các liên doanh này không quá 50%. Như vậy, SAIC có số cổ phần bằng hoặc cao hơn GM. Điều đáng quan tâm là 50% doanh số ôtô của GM tại Trung Quốc đến từ một liên doanh mà SAIC nắm đa số cổ phần. Qua điều này có thể thấy rõ ai mới là người nắm đằng cán.

Cũng nên xem xét trường hợp của Wal-Mart (Mỹ) tại Ấn Độ. Chính phủ nước này không cho phép các nhà bán lẻ nước ngoài nắm giữ cổ phần trong một công ty bán lẻ nội địa. Quy định này buộc Wal-Mart phải hoạt động tại Ấn Độ thông qua 2 liên doanh với Bharti Enterprises, một trong những tập đoàn kinh doanh hàng đầu Ấn Độ. Liên doanh thứ nhất là Bharti Wal-Mart có tỉ lệ vốn góp 50:50. Liên doanh thứ hai hoạt động dưới hình thức Wal-Mart cung cấp công nghệ bán lẻ và bí quyết kinh doanh cho các cửa hàng bán lẻ của Bharti. Với việc Bharti có tham vọng trở thành một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất Ấn Độ, khó có thể loại trừ khả năng xảy ra một cuộc xung đột giữa 2 công ty trong tương lai.

Rõ ràng, các tập đoàn đa quốc gia đang đứng trước thách thức: làm thế nào có được quyền kiểm soát trong điều kiện không thể nắm giữ số cổ phần khống chế, đặc biệt trong các cơ sở kinh doanh cốt lõi? Bởi lẽ, nếu nắm quá ít quyền kiểm soát trong những liên doanh có tầm quan trọng về mặt chiến lược, doanh nghiệp đã tự đặt vận mệnh của mình trong tay các đối tác mà chiến lược của họ có thể xa rời và mâu thuẫn trực tiếp với chiến lược của chính doanh nghiệp.

Giải pháp nào?

51%: Số cổ phần của Danone trong liên doanh với Wahaha. Nhưng do “cài” quá ít quản lý chủ chốt trong liên doanh nên quyền kiểm soát các cơ sở hoạt động và sự minh bạch trong sổ sách kế toán của Danone bị hạn chế.

Trong điều kiện mà việc nắm số cổ phần khống chế là không thể, các doanh nghiệp buộc phải giải quyết một thách thức lớn về mặt quản lý. Đó là làm thế nào tạo lập được khả năng thực hiện quyền kiểm soát đầy đủ và mang tính chiến lược đối với liên doanh. Có 4 giải pháp:

Thứ nhất, chia nhỏ các cơ sở hoạt động của doanh nghiệp tại nước sở tại. Đối với mỗi một cơ sở, doanh nghiệp nên làm việc với một đối tác khác nhau. Toyota (Nhật Bản) là ví dụ hoàn toàn ngược lại với GM. Hãng này đã thành lập các liên doanh riêng lẻ với 2 đối tác khác nhau tại Trung Quốc là FAW Group và Guangzhou Automotive Industry Group. Các liên doanh này tập trung vào các mẫu xe khác nhau để nhắm đến các phân khúc thị trường khác nhau. Cách tiếp cận thị trường theo kiểu chia nhỏ này đã giúp Toyota ít bị lệ thuộc vào các đối tác liên doanh hơn là GM.

Thứ hai, doanh nghiệp nên chọn các đối tác mà chiến lược của họ có tính bổ trợ hơn là cạnh tranh với chiến lược của mình. Với tham vọng của Bharti trong lĩnh vực bán lẻ, có nhiều khả năng chiến lược của Wal-Mart và đối tác này sẽ đụng nhau. Ngược lại, hãy xem trường hợp của SABMiller, hãng bia của Anh lớn thứ hai thế giới. Các cơ sở tại Trung Quốc của hãng này được điều hành thông qua liên doanh với China Resource Enterprises với tỉ lệ góp vốn 49:51. Chiến lược của China Resource Enterprises, tập đoàn thuộc sở hữu nhà nước, là thu lợi nhuận trên khoản đầu tư của họ hơn là trở thành đại gia trong ngành bia toàn cầu. Dựa vào điều này, có thể thấy SABMiller ít có khả năng bị mâu thuẫn với đối tác về mặt chiến lược.

Thứ ba, đảm bảo rằng, doanh nghiệp có quyền chỉ định một số nhà quản lý chủ chốt để điều hành liên doanh và có đầy đủ quyền xem xét, kiểm tra các cơ sở hoạt động cũng như sổ sách kế toán của các liên doanh. Thực tế, có nhiều trường hợp, mặc dù được nắm giữ lượng cổ phần đáng kể, các tập đoàn đa quốc gia vẫn không quan tâm đúng mức đến việc “cài” những nhà quản lý chủ chốt vào trong liên doanh và đòi hỏi quyền được kiểm tra, giám sát hoạt động của liên doanh. Thất bại của Danone tại thị trường Trung Quốc là một ví dụ điển hình.

Thứ tư, xây dựng quyền kiểm soát gián tiếp đối với liên doanh thông qua việc kiểm soát các “vệ tinh” quanh nó. Ở đây, một lần nữa sự khác biệt trong lối tiếp cận giữa Toyota và GM lại được bộc lộ rõ. Khác với trường hợp các cơ sở lắp ráp ôtô, Chính phủ Trung Quốc không nghiêm cấm các tập đoàn đa quốc gia nắm giữ cổ phần khống chế tại các cơ sở sản xuất linh kiện hoặc các hệ thống phụ trợ để cung cấp cho các liên doanh lắp ráp ôtô. Toyota nắm giữ tới 70% cổ phần trong liên doanh sản xuất động cơ với Guangzhou Automotive Industry Group. Ngược lại, GM sở hữu chưa tới 50% cổ phần trong liên doanh động cơ với SAIC. Một lần nữa, SAIC lại nắm đằng cán.

Rõ ràng, làm ăn với Trung Quốc và Ấn Độ không phải dễ, nhưng tương lai sẽ nằm trong tay các doanh nghiệp tìm được cách thức làm ăn khôn ngoan với các đối tác nội địa.