Michael Porter vẫn không sai!
Chat với chuyên gia - Ngày đăng : 07:29, 05/02/2014
 |
Theo GIáo sư Michael Porter, doanh nghiệp (DN) muốn có lợi thế cạnh tranh lâu dài thì hoặc phải tạo ra sự khác biệt, hoặc vận hành với hiệu quả cao để có chi phí thấp, hoặc tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể, am hiểu nhu cầu và phục vụ khách hàng tốt nhất.
Vậy vì sao nhiều thương hiệu có tiếng một thời của Việt Nam một số đã bán hoàn toàn cho DN khác, số bán một phần cho nhà đầu tư nước ngoài, phần còn lại đa số thua lỗ trong năm 2013? Thử vận dụng lý thuyết của Michael Porter phân tích một chút nhân dịp bước sang năm mới đầy thách thức.
 |
Có vận hành hiệu quả hơn? Thử làm một phép so sánh với các DN Trung Quốc láng giềng sẽ thấy sức cạnh tranh của DN Việt, sản phẩm Việt kém hơn hẳn. Lấy ví dụ vật liệu xây dựng, cụ thể là gạch xây dựng - mặt hàng mà chi phí sản xuất thấp hơn chi phí chuyên chở nhiều lần.
Thế nhưng tại sao gạch Trung Quốc phải vận chuyển qua đoạn đường dài (từ Trung Quốc đi qua Hà Nội đến TP.HCM) nhưng vẫn có giá cạnh tranh và thậm chí lấn át gạch trong nước?
Nếu tính về lợi thế thì các DN sản xuất gạch ở TP.HCM và các tỉnh lân cận gần như không tốn chi phí vận chuyển cho thị trường TP.HCM, nhưng tại sao giá chào thầu cao hơn gạch vận chuyển từ Trung Quốc?
Và kết quả là rất nhiều công trình xây dựng lớn ở TP.HCM sử dụng những vật liệu phổ thông, hàm lượng chất xám và công nghệ thấp, nặng nề được vận chuyển từ nước ngoài vào Việt Nam. Chi phí lao động và nguyên liệu của Trung Quốc không thấp hơn Việt Nam, công nghệ sản xuất lại giản đơn, vậy tại sao DN Việt vẫn không thể cạnh tranh giá thành ngay tại sân nhà?
Không chỉ gạch xây dựng mà hàng loạt hàng hóa tiêu dùng phổ thông khác của Trung Quốc đang tràn ngập Việt Nam. Chỉ một ví dụ đơn giản đã cho thấy hiệu quả vận hành của các DN Việt Nam là không có.
Có khác biệt? Thử hỏi có bao nhiêu DN Việt Nam tạo được sự khác biệt? Hầu như không có! Phần lớn chúng ta bắt chước nước ngoài và thiếu những cải tiến đột phá. Lác đác một vài thương hiệu, sản phẩm tiêu biểu của Việt Nam như X-men (ICP), Phở 24 đã tạo ra sự khác biệt với truyền thống nhưng lại không duy trì được sự khác biệt đó một cách lâu dài.
Thường thì những khác biệt của DN hay bị người ta bắt chước ngay. Vì thế, muốn cạnh tranh và phát triển lâu dài, DN phải nghiên cứu để tiếp tục tạo ra những khác biệt mới. X-Men thời gian đầu là một sự đột phá, một khác biệt với các đối thủ, nhưng khi thị trường có thêm Clear Men, X-Men cũng chỉ dừng ở đó mà không đưa ra sự khác biệt mới. Tương tự Phở 24 là Phở Hùng, Phở Vuông...
DN muốn cạnh tranh thì phải tạo khác biệt mới. Trong khi DN trong nước không tạo ra sự khác biệt mới thì những đối thủ đi sau lại tập trung vào khách hàng tốt hơn, tạo được uy tín hơn và có nguồn lực mạnh hơn nên các DN Việt dù đã tạo ra lợi thế ban đầu, như X-Men, Phở 24, sẽ lần lượt không còn lợi thế cạnh tranh.
Như vậy, hiệu quả và chi phí thấp DN trong nước không có, thương hiệu khác biệt cũng không. Nếu có chăng chỉ có thể là am hiểu khách hàng nhờ lợi thế của DN địa phương. Tuy nhiên, lợi thế này cũng rất mỏng manh vì các DN nước ngoài cũng nhanh chóng am hiểu sau một thời gian thâm nhập.
Chính vì không có được lợi thế cạnh tranh bền vững nên các DN Việt hoặc thua lỗ, hoặc phải bán thương hiệu cho nhà đầu tư nước ngoài. Không chỉ có DN tư nhân nguồn lực hạn chế mà ngay cả các DN lớn, các tập đoàn nhà nước với sự ưu ái nguồn lực ban đầu từ Nhà nước cũng không thoát khỏi vấn đề này, phát triển chưa tập trung, đa dạng lung tung, trong khi nguồn lực bị hạn chế.
Quan sát thực tế cho thấy, các DN Việt Nam không áp dụng được, không học được gì từ lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter. Nói chính xác hơn là DN Việt chẳng có chiến lược gì cả. Họ chụp giựt, nắm bắt cơ hội bên ngoài hơn là nghiên cứu phát triển (R&D) năng lực bên trong để tạo lợi thế cạnh tranh. Khi môi trường kinh tế tốt thì họ ăn theo và đến khi môi trường bên ngoài cạn kiệt, tăng trưởng kinh tế chậm lại, thì năng lực cạnh tranh bên trong của họ không có để vượt qua.
Tuy nhiên, cũng có một vài DN đã làm đúng và khẳng định vị thế cạnh tranh rõ nét ngay từ đầu, như Vinamilk, Viettel, Minh Long... Họ vẫn tăng trưởng tốt mặc cho môi trường bên ngoài khó khăn như hiện nay. Tuy nhiên, với tầm nhìn thị trường toàn cầu trong thế giới phẳng, cho tới nay, chưa thấy có DN nào đạt tầm quốc tế.
Các DN Việt có tầm nhìn quốc tế như Vinamilk, Viettel, Trung Nguyên... có nhiều tiềm năng xây dựng thương hiệu quốc tế nếu họ hoài bão và năng lực thực thi của họ có đủ lớn.
Tuy nhiên, điều này đòi hỏi một sự đánh đổi giữa tham vọng chinh phục thị trường quốc tế và cái hấp dẫn của lợi nhuận ngắn hạn. Bởi, hầu hết các DN đều bị sức ép của cổ đông về lợi nhuận, làm sao để có thể mang lại nhiều lãi nhất trong ngắn hạn mà vẫn đầu tư nguồn lực để vươn ra trường quốc tế trong lâu dài. Đây là một thách thức cho việc đánh đổi của DN Việt.
Thời gian qua, Việt Nam đã có được một số thương hiệu như Phở 24, X-Men, Diana, Bibica... tạo được dấu ấn với người tiêu dùng. Thế nhưng, trong vòng xoáy thị trường, các thương hiệu này đã phải bán một phần hoặc thậm chí bán hoàn toàn cho nhà đầu tư nước ngoài. Động thái này đã gây ra nhiều tranh cãi và ít nhiều sự tiếc nuối của người tiêu dùng Việt. Thế nhưng, đây là quy luật tất yếu của thương trường.
Trong cộng đồng, bao giờ người dân cũng muốn có một thương hiệu nào đó do người Việt Nam sở hữu và quảng bá trên toàn thế giới. Theo tôi, nên giữ lại bản sắc Việt trong các thương hiệu Việt, đặc biệt là những thương hiệu gắn liền với lợi thế cạnh tranh quốc gia, vì nó gắn liền thương hiệu đó với hình ảnh, uy tín bộ mặt quốc gia và tự hào của dân tộc.
Với tôi, những sản phẩm nông sản hay các sản phẩm trí tuệ (chẳng hạn như IT) là thế mạnh của người Việt cần giữ lại. Nếu không đủ lực tự mình giữ lại thì DN cũng có thể hợp tác, liên doanh với các đối tác khác. Dù là hình thức nào thì vấn đề là làm sao DN phải giữ được bản sắc Việt Nam, cho thế giới biết đó là thương hiệu quốc tế của Việt Nam.