Tự mãn: Căn bệnh ung thư của doanh nghiệp

Làm cách nào các doanh nghiệp (DN) có thể kiểm soát và kiềm chế tính tự mãn cũng như duy trì nó ở mức độ không gây hại cho sự tồn tại và phát triển của mình?

Đọc E-paper

Có thể nói, chính tính tự mãn, không phải tính cạnh tranh, là nguy cơ lớn nhất đe dọa sự tồn tại của các DN. Nói chung, trong các tổ chức đều tồn tại tính tự mãn ở cấp độ nhất định, nhưng nó sẽ chỉ trở thành vấn đề nếu như cấp độ này tăng lên tới mức đe dọa "sức khỏe" của DN, tới mức khi một đối thủ biết được và lợi dụng sự tự mãn này để đẩy DN ra khỏi thị trường.

Hầu hết các DN đều được thiết kế để đấu tranh nhưng lại không được thiết kế để đối mặt với thành công. Đó chính là lý do tại sao sự tự mãn lại dễ dàng phát triển một khi thành công đến với những nhân viên trong tổ chức. Những dấu hiệu rõ rệt của sự tự mãn đang xuất hiện trong DN là:

Chúng ta là người dẫn đầu trong lĩnh vực này hay lĩnh vực kia. Khi những tuyên bố trước công chúng của DN tập trung vào việc DN đang dẫn đầu về thị phần thị trường, thay vì ý nghĩa sản phẩm/dịch vụ của bạn đem lại mối quan hệ với khách hàng. Khi đó chúng ta nhận ra rằng DN đang không dành chỗ cho việc chấp nhận nguy cơ DN có thể thất bại bất cứ khi nào.

Khi DN đã có nhiều tiền hơn, đã đến lúc thu hút những nhân tài "danh giá”. Một số DN khi thành công và có nhiều tiền, họ có xu hướng nghĩ rằng đã đến lúc tuyển dụng những nhân tài tên tuổi và bỏ qua những quy trình đánh giá và tuyển dụng nhân sự vốn có của công ty.

Việc này thực sự tạo ra vấn đề bởi nếu như bạn đột nhiên thu nạp và giới thiệu một loạt những nhân tài mới, những người vốn đã quen với văn hóa khác - một số có thể đem văn hóa đấu tranh từ DN cũ vào DN của bạn - điều này có thể tác động ghê gớm đến sự cân bằng trong hệ sinh thái nhân sự DN bạn đang có, và gạt bỏ những nhân viên cũ của bạn ra ngoài.

Trả mọi giá để củng cố vị trí. Việc mua DN khác tất nhiên là một cách để tăng uy tín của DN và củng cố ý nghĩ rằng DN của bạn không bao giờ thất bại. Tuy nhiên, việc mua bán và sáp nhập cần mất nhiều thời gian để có thể thực sự tạo ra khác biệt đối với hoạt động của một công ty mẹ, đặc biệt khi công ty được mua có quy mô lớn và sở hữu bộ máy phức tạp.

Trên đây mới chỉ là một vài trong số những dấu hiệu của sự tự mãn. Tuy nhiên, rất thường xuyên, sự tự mãn nhen nhóm và xuất hiện một cách vô cùng bất ngờ bởi nó là căn bệnh dai dẳng.

Và nó xuất hiện hằng ngày, khi những cá nhân trong tổ chức phản kháng việc học tập và thể hiện sự mất kiên nhẫn với những ý tưởng mới. Hồng y Jorge Bergoglio, khi chỉ trích giáo hội của mình - tổ chức tôn giáo lớn nhất thế giới - đã nhấn mạnh rằng "khi một tổ chức tự lấy mình làm hệ tham chiếu, tổ chức đó thực sự đang bị bệnh".

Trong kinh nghiệm trợ giúp các DN châu Á, chúng tôi đã đúc rút 3 phương pháp tiếp cận hiệu quả để đấu tranh với căn bệnh ung thư này của các DN:

Tập trung vào những cổ đông ở cấp độ thấp nhất bên trong và bên ngoài của DN. Nếu muốn biết DN đang hoạt động tồi tệ như thế nào, hãy bắt đầu với những nhân viên trẻ nhất hoặc những nhân sự ở cấp độ thấp nhất trong DN. Hãy quan sát để nhận biết liệu điều họ đang làm có đúng với mục đích và tầm nhìn DN đã đề ra.

Nếu như phần lớn nhân sự trong công ty không thể diễn đạt được mục đích DN đang theo đuổi và giải thích ý nghĩa việc họ đang đấu tranh, đó có thể coi là một dấu hiệu khá rõ ràng cho bạn biết rằng DN đang gặp vấn đề.

Tương tự, hãy xem khách hàng nhỏ nhất cảm nhận về DN thế nào. Nếu như phản hồi của họ khăng khăng rằng họ không được quan tâm, bị lờ đi, điều đó có nghĩa rằng sự tự mãn đã thực sự phát triển.

Thách thức những người lãnh đạo của bạn, nhắc nhở họ về cơ hội và thách thức. Bản chất của đấu tranh chính là sự thay đổi và một điều rất quan trọng là hãy khiến những người lãnh đạo trong DN luôn khiêm nhường về quy mô của những cơ hội và nhạy cảm với những thách thức.

Rất nhiều DN, đặc biệt là những DN lớn, có xu hướng lơ là những thách thức bởi họ thường bỏ qua những điều xảy ra 1 lần mà không chú tâm tới việc kết nối những dấu hiệu.

Xây dựng văn hóa lắng nghe thay vì chỉ biết phản ứng. Xét cho cùng, không thể cắt bỏ sự tự mãn hoàn toàn khỏi DN. Giống như căn bệnh ung thư, mỗi tổ chức đều mang trong mình tế bào tự mãn ở cấp độ nhất định. Do vậy, điều khôn ngoan chính là: bạn có thể tạo ra văn hóa không ngừng đặt tính tự mãn trong sự cảnh giác như thế nào.

Chúng tôi đã phát hiện ra rằng, khi những lãnh đạo DN xây dựng văn hóa lắng nghe thay vì nhanh chóng đưa ra phán xét hoặc vội vàng đưa ra kết luận, là những DN thường kiểm soát tính tự mãn tốt nhất. Những DN này có tính cạnh tranh cao, bởi họ không ngừng tìm kiếm những kiến thức giúp họ phát triển nhanh hơn.

LAWRENCE CHONG - CEO Consulus