Những kinh nghiệm "xương máu" của ông Đặng Văn Thành

Suốt thời gian dài, gia đình ông Đặng Văn Thành từng có tới 3 thành viên nằm trong Top 100 doanh nhân giàu nhất Việt Nam. Chặng đường trở thành người dẫn đầu trong kinh doanh tiền tệ của một tỷ phú đi lên từ hai bàn tay trắng, rời khỏi vị trí chủ tịch ngân hàng do chính mình gầy dựng, và rồi tái xuất thương trường với một diện mạo hoàn toàn khác… ẩn chứa gần như đầy đủ những biến động của thời cuộc, của nền kinh tế Việt Nam.

* Đây là lần đầu tiên ông xuất hiện trở lại sau hai năm vắng bóng trên thương trường, điều gì ông muốn chia sẻ trong buổi giao lưu này?

- Đời doanh nhân cũng thăng trầm như cuộc sống, và những thăng trầm ấy khiến người ta trưởng thành. Sau mỗi trải nghiệm sóng gió, bản thân tôi tự đúc kết và tích lũy thành kinh nghiệm, đó chính là nền tảng kiệm tồn để xây dựng chiến lược phát triển cho đơn vị thông qua các văn bản lập quy với những cơ chế, chính sách tương thích, cụ thể.

Trên tinh thần đó, người lãnh đạo phải ý thức được 4 trọng trách cốt lõi của bản thân: tạo giá trị gia tăng cho xã hội; tạo giá trị gia tăng cho khách hàng; tạo giá trị gia tăng cho nhà đầu tư; tạo giá trị gia tăng cho cán bộ công nhân viên. Bất cứ ai muốn trở thành CEO đều phải xác định những trọng trách này là điều phải làm được. Một khi tâm thế đã sẵn sàng gầy dựng nên 4 mục tiêu ấy thì sức ép cạnh tranh không còn là điều đáng lo ngại.

Trong điều hành kinh tế vĩ mô, thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp là công tác quản trị rủi ro. Qua các giai đoạn khủng hoảng kinh tế ở khu vực và trên thế giới, tôi nhận ra rằng: doanh nhân phải có “khẩu vị” để cảm nhận được rủi ro thì mới có thể dự đoán và định hướng lâu dài cho doanh nghiệp.

Người lãnh đạo cần “có tầm - có tâm”, không chỉ có cái nhìn sâu rộng, khả năng định hướng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp mà còn có ý thức sâu sắc về trách nhiệm với cộng đồng xã hội, với đất nước và với đội ngũ nhân viên. Trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay, để tồn tại trước những chu kì đào thải khắc nghiệt và chóng vánh, phải hiểu được vai trò và sứ mệnh của doanh nhân trên chặng đường hướng tới khẳng định vị thế quốc gia - thương hiệu quốc tế.

* Đã 10 năm trôi qua kể từ Ngày Doanh nhân Việt Nam đầu tiên (13/10/2004), ông đánh giá như thế nào về sự trưởng thành của đội ngũ mình?

- Tôi rất vui mừng khi được chứng kiến sự trưởng thành của nhiều thế hệ doanh nhân, kèm theo đó là sự xuất hiện của hàng loạt thương hiệu quốc gia, như Kềm Nghĩa, Thép Pomina, Trường Hải, An Phước v.v... Đây là sự chuyển mình tích cực của các thế hệ doanh nhân trong nền kinh tế thị trường. Những năm vừa qua đã xuất hiện nhiều tập đoàn đa ngành, đa sở hữu, tiến tới đa quốc gia với khát khao sánh vai cùng các cường quốc thế giới. Họ chính là nguồn lực quốc gia để xây dựng chiến lược phát triển kinh tế dài hạn.

Ngoài những khát vọng và nỗ lực tự thân, các doanh nghiệp trẻ rất cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước chính phủ để sớm hiện thực hóa những kì vọng hội nhập trong các sân chơi quốc tế như WTO, APTA, và tới đây là TPP… Bản thân Quốc hội, Chính phủ nên khẩn trương hoàn thiện Luật Doanh nghiệp, nhằm đảm bảo không chỉ phù hợp mà còn tương thích với những bất cập và thách thức cạnh tranh mà đội ngũ doanh nhân đang phải đối mặt.

Dù ở bất cứ đâu, môi trường kinh doanh đặc biệt quan trọng. Ở Việt Nam, có thể dễ dàng hình dung môi trường ấy lắt léo như mạng lưới giao thông vậy. Những hạn chế về luật lệ, quy định… buộc doanh nhân phải hết sức linh hoạt, uyển chuyển để tồn tại. Đó là sự thật.

Giao thông lộn xộn không phải do ý thức kém của người tham gia. Ở nước ngoài, muốn leo lề hay đi ngược chiều cũng không làm nổi. Do môi trường xã hội trước tiên, sau đó là người thực thi pháp luật, cuối cùng mới đến ý thức người trong cuộc.

* Chúng ta đã phải trả giá nhiều không để có được những thương hiệu thực sự mạnh đó?

- Kinh tế thị trường chào đón tất cả các thành phần tham gia, nhưng quy luật đào thải của nó cũng không nhún nhường bất cứ ai thiếu sự chuẩn bị với khái niệm thiếu chính xác. Khủng hoảng châu Á năm 1997 và khủng hoảng thế giới từ 2007 đến nay là những ví dụ điển hình của chu ký đào thải khắc nghiệt đó, “một mình một chợ” không thể nào thành công.

Doanh nhân có tuổi thọ - Doanh nghiệp không có tuổi thọ. Những thương hiệu quốc tế có tuổi đời cả trăm năm như Heineken, Mercedes… vẫn trường tồn qua bao thế hệ doanh nhân. Nền kinh tế thị trường buộc doanh nghiệp phải có trách nhiệm hậu mãi, trách nhiệm với người tiêu dùng; không còn chỗ đứng cho thói quen “ăn xổi ở thì”, làm ăn “đánh quả” thiếu lượng, kém chất.

Một thách thức nữa chính là chính sách điều hành vĩ mô thiếu nhất quán đã gây tổn thương không nhỏ đến đội ngũ các doanh nhân, đặc biệt là những đối tượng mới khởi nghiệp với nguồn eo hẹp. Để hạn chế gián đoạn (giật cục), doanh nghiệp phải xây dựng được lộ trình thực hiện trong thời gian ít nhất là 5 năm, bằng không bản thân họ sẽ bị ảnh hưởng rất lớn.

* Vì sao ông lại chọn kinh doanh tiền tệ, một ngành đấy áp lực, đấy bất trắc?

- Đối với tôi, lĩnh vực ngân hàng rất rất thú vị, và tôi yêu nghề này. Bởi lẽ ngân hàng là động lực trực tiếp thúc đẩy nền kinh tế, là cơ quan trung gian giải quyết nhu cầu và hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội. Ví dụ, ngày hôm nay tôi mở một phòng giao dịch tại một thị trấn ở Quảng Nam, ngày mai đã có người đến gửi tiền, không chỉ tạo thu nhập cho cán bộ nhân viên mà còn mang đến cơ hội làm ăn cho người dân bản địa. Với tinh thần đó, tôi thực sự tâm đắc với phương châm mình đã tự trải nghiệm và đúc kết: “Vì cộng đồng, phát triển địa phương”.

* Từ một nhà tài chính chuyển sang làm đường, nuôi bò, khai thác dừa… Đó có phải là một thách thức mới với ông?

- Thời gian gần đây, nhiều phương tiện truyền thông đưa tin tôi đang chuyển qua đầu tư nông nghiệp, thực ra không phải như vậy. Tôi đã gắn bó với mía đường 35 năm nay rồi. Trong bối cảnh ngành mía đường Việt Nam đang bế tắc với năng suất thấp, chất lượng chưa cao, tình trạng thẩm lậu đường giá rẻ từ Thái Lan…, tôi kỳ vọng với hơn 47 ngàn hec-ta mía cùng Trung tâm Nghiên cứu ứng dụng mía đường TTC, Tập đoàn Thành Thành Công sẽ sản xuất ra giống mía tốt phù hợp với thổ nhưỡng Việt Nam, thay thế giống mía nhập ngoại…

Đối với tôi, cây mía không bỏ đi phần nào cả, bã mía được dùng để đồng phát nhiệt điện trong mùa khô. Cụ thể, nhà máy Mía đường Tây Ninh cung cấp đến 45% tổng lượng điện sinh hoạt tại địa phương. Theo quy hoạch của Chính phủ, từ nay đến 2025, cả nước sẽ có 24 triệu tấn mía. Nếu lấy suất sinh điện theo chuẩn tiên tiến thế giới là 150 KWh/tấn mía thì công suất phát tối đa tương đương 1000 MW, bằng 50% công suất nhà máy điện hạt nhân dự kiến xây dựng tại miền Trung.

Về dự án chăn nuôi bò Kobe, tôi đã ấp ủ và thực hiện từ 4 năm nay. Kết hợp với đối tác Nhật Bản, tôi cùng anh Nguyễn Minh Tuấn - Chủ tịch công ty Kềm Nghĩa, mỗi bên đầu tư 50%, sẽ cung cấp cho thị trường đợt sản phẩm đầu tiên vào quý I năm 2015. Ngoài ra nhà máy đóng lon với tổng mức đầu tư 20 triệu USD sẽ khánh thành cuối năm nay, chuyên sản xuất nước cốt dừa và nước dừa ở Bến Tre, nhằm tăng năng lực cạnh tranh cho trái dừa Việt Nam.

Kinh doanh, dù trong bất cứ lĩnh vực nào, đều có một công thức chung. Từ kinh doanh tiền chuyển qua mua mía, bán bò, yếu tố cốt lõi là phải giải mã được bằng quản trị và điều hành, phát hiện và đào tạo để hiện thực hóa. Hiện giáo sư Võ Tòng Xuân đang đảm trách công việc nghiên cứu giống mía, cùng 200 kỹ sư nông nghiệp trẻ. Họ chính là những người làm khuyến nông tốt nhất vì bản thân luôn gần gũi gắn bó với nghề nông, với người làm nông.

* Theo ông, phải chăng điểm yếu nhất là quản trị đã ngăn cản các thương hiệu Việt khó thoát khỏi công ty gia đình để trở thành tập đoàn, khó bước ra khỏi quốc gia?

- Điều hành một doanh nghiệp cũng giống như điều hành một quốc gia thu nhỏ. Để quản trị tốt, doanh nghiệp cần phải có cơ cấu tương thích, trong đó quản trị viên phải biết vận hành chính xác cơ quan hành pháp và cơ quan điều hành. Hệ thống văn bản lập quy cần định nghĩa chính xác trách nhiệm và vai trò của từng bộ phận chuyên biệt.

Cụ thể, cơ quan lập pháp đảm nhiệm ban hành quy trình quy chế, song song với đó, cơ quan hành pháp có trách nhiệm hỗ trợ góp ý về năng lực và quan điểm điều hành của các nhân sự, tạo nền tảng cơ sở thực tiễn để không ngừng hoàn thiện hệ thống văn bản lập quy. Đặc biệt, các thành viên trong Hội đồng Quản trị phải ý thức được vai trò và sứ mệnh của bản thân, không đơn thuần chỉ là những công việc sự vụ, mà còn là trách nhiệm trực tiếp với quyền lực của cả Hội đồng. Phải nắm vững và áp dụng triệt để nguyên tắc “Quản trị tập trung - Điều hành phân cấp”, dám giao quyền mới vươn cao, vươn xa được.

Về đào tạo nhân sự, khi trình bày một vấn đề, tôi luôn đòi hỏi thuộc cấp phải thể hiện quan điểm cá nhân, còn quyết định vẫn là ở tôi. Tôi không chấp nhận việc trình ký không đi kèm ý kiến riêng. Đối với tôi, không gì bằng tận dụng nguồn nhân lực tại chỗ. Để hiện thực hóa điều đó, người lãnh đạo cần có phương pháp phát hiện và đào tạo, xây dựng môi trường thăng tiến làm động lực phát triển cho những nhân sự tiềm năng.

Quy mô doanh nghiệp càng lớn, quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong Ban lãnh đạo càng phải rõ ràng, chuyên biệt, tránh lệch lạc, chủ quan trong quá trình vận hành triển khai. Việc đảm nhiệm cùng lúc nhiều hơn một trọng trách dễ khiến người lãnh đạo bỏ quên nhiệm vụ còn lại của mình. Tương tự, công tác kế toán quản trị - kế toán nhà nước và kiểm soát cũng cần minh bạch cụ thể để các bộ phận phát huy hiệu quả tối đa.

Về vấn đề tuyển dụng, thực sự, một số vị trí buộc phải là người nhà, đó là một nghệ thuật; bởi lẽ trong nhiều tình huống nhạy cảm, chỉ người quen biết mới đủ khả năng thích nghi và ứng phó kịp thời. Bên cạnh đó, tôi đặc biệt chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và bổ nhiệm những vị trí điều hành quan trọng, vì tôi hiểu rủi ro của mọi rủi ro chính là con người.

Đó là những kinh nghiệm xướng máu mà tôi muốn chia sẻ.

* Nhìn ông rạng rỡ, sung sức, ít ai ngờ ông vừa trải qua những biến cố tưởng chừng không thể vượt qua nổi?

- Đối với tôi, hạnh phúc là con đường bất tận, còn sức là còn chiến đấu. Doanh nhân nào cũng vậy thôi, rất khó mà dừng lại, khó mà “gác kiếm”.

Với tôi, thất bại trong kinh doanh là chuyện không thể tránh khỏi, và bản thân mình là người phải giải quyết chứ không ai khác. Tôi đã va vấp nhiều, đầu tư không thành công vào một lĩnh vực nào đó cũng là thất bại. Nhiều biến cố nằm ngoài tầm kiểm soát, dù nguyên nhân chủ quan hay khách quan, đối với tôi tất cả đều là từng bước trưởng thành. Làm lãnh đạo một doanh nghiệp vô cùng vất vả, tôi luôn tự nghiêm khắc với bản thân, và tự nhận mình ở “thiểu số tích cực”.