Bí quyết đào tạo và giữ người tài của Unilever Việt Nam

Hội nhập kinh tế thế giới đang mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp và người lao động. Làm thế nào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên thị trường lao động và thu hút, phát triển nhân tài đang là vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm.

Đọc E-paper

Mới đây, chúng tôi đã có dịp trò chuyện với bà Nguyễn Tâm Trang – Phó chủ tịch phụ trách nhân sự của Unilever Việt Nam về vấn đề này.

* Nhìn lại 20 năm hoạt động của Unilever Việt Nam, bà có thể nói gì về nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình?

Luôn ý thức con người là nền tảng quan trọng để xây dựng nên doanh nghiệp lớn mạnh bền vững, ngay từ những ngày đầu hoạt động tại Việt Nam, Unilever đã nhanh chóng kết hợp giữa kinh nghiệm, chuyên môn quốc tế và những am hiểu về năng lực của con người Việt Nam trong việc tuyển dụng.

Khi đó, nhiều khái niệm công việc thậm chí còn chưa được biết tới ở Việt Nam. Đội ngũ chuyên gia nước ngoài nhận trọng trách tuyển dụng và đào tạo khá nhiều người trẻ có năng lực, giúp họ phát huy tối đa tố chất của mình để trở thành những người giỏi nhất.

Chúng tôi xác định Unilever Việt Nam là dành cho người Việt, nghĩa là không sớm thì muộn, công ty phải được vận hành bởi đội ngũ nhân viên trong nước. Thực tế cho thấy chúng tôi đã đi đúng hướng, bằng chứng là hầu hết các vị trí lãnh đạo đều mang quốc tịch Việt Nam và nhiều năm nay chúng tôi còn “xuất khẩu” nhân viên sang các nước khác.

* Bà vừa nói đến xuất khẩu lao động, cụ thể như thế nào thưa bà?

Suốt 20 năm qua, Unilever từng bước thực hiện đúng những cam kết ban đầu. Khoảng 5 năm gần đây, hơn 80% vị trí quản trị cấp cao tại công ty do người Việt đảm nhiệm. Đó là thế hệ đã được đào tạo bài bản từ giai đoạn trước.

Từ chỗ phải thuê mướn các chuyên gia quốc tế, Unilever Việt Nam hiện nay đã trở thành nơi xuất khẩu nhân tài cho nhiều chi nhánh khác nhau của Unilever trên toàn cầu. Luôn có ít nhất 30 nhân viên từ Unilever Việt Nam làm việc ở các chi nhánh của tập đoàn trên khắp năm châu tại cùng một thời điểm.

Thành tựu này ghi nhận quá trình nỗ lực xây dựng và phát triển thế hệ lãnh đạo của công ty. Tiếp nối mục tiêu của những người tiền nhiệm, mỗi thời kỳ lãnh đạo tại Unilever đều để lại những dấu ấn riêng, như những mảnh ghép đóng góp cho việc phát triển bệ phóng các thế hệ nhân tài.

* Bà có thể chia sẻ đôi nét về công tác đào tạo của công ty?

Ngay từ những ngày đầu, chúng tôi đưa ra nhiều chương trình đào tạo, trong đó trọng điểm là chương trình Quản trị viên tập sự (nay gọi là Nhà lãnh đạo tương lai) để đào tạo nhân tài, đảm bảo đầu vào cho các thế hệ lãnh đạo. Các nhân viên trẻ sau khi được tuyển dụng sẽ có thời gian học hỏi và trải nghiệm các công việc cụ thể tại các phòng ban, trong những môi trường làm việc khác nhau và những nếp văn hóa khác nhau với mục đích tối đa hóa khả năng học hỏi và có cơ hội phát triển thành những nhà lãnh đạo tương lai vừa có tài, vừa có đức.

Có thể nói nền văn hóa của công ty đóng góp rất lớn vào việc phát triển nhân tài. Công bằng, tôn trọng, mạnh dạn trao quyền, luôn đón nhận những điều mới, những con người mới, những ý kiến khác biệt là những yếu tố giúp các nhân viên gắn kết với công ty, rèn giũa bản lĩnh và nuôi dưỡng nhân cách.

* Đào tạo là một chuyện, giữ người tài là một chuyện khác. Unilever làm thế nào để giữ chân những người mà công ty đã đào tạo?

Chúng tôi xác định sự phát triển của công ty phải luôn song hành với khả năng phát triển của nguồn nhân lực. Khi đặt mục tiêu hướng tới danh hiệu “Thành trì toàn cầu” (Global Citadel – công ty thuộc top 15 trên toàn cầu của Unilever), chúng tôi cũng đặt mục tiêu phải thiết lập được hệ thống nhân sự tối ưu dựa trên khả năng thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng quốc tế.

Mục tiêu của Unilever là luôn trở thành nơi làm việc lý tưởng, nghĩa là tạo cho nhân viên môi trường phát triển tốt nhất thông qua những trải nghiệm đa dạng cùng những thương hiệu hàng đầu, cho họ một công việc đầy thử thách và cơ hội học hỏi từ những người lãnh đạo xuất sắc của công ty, cùng nhau hình thành một “hệ sinh thái” toàn diện đầy hứng khởi.

Điều quan trọng là hiểu đúng như thế nào là phát triển và làm sao hỗ trợ tốt nhất nhu cầu phát triển của nhân viên. Tại Unilever, phát triển không đơn thuần là thăng chức, mà nhân viên nhận được cam kết quan tâm toàn diện và phát triển tối đa.

* Cụ thể như thế nào, thưa bà?

Ngoài công việc và sự nghiệp, sự cân bằng sức khỏe, gia đình và tương lai là mối bận tâm hàng đầu của người lao động. Tùy điều kiện cũng như tính chất của doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra những cách thức chăm sóc nhân viên khác nhau, ví dụ chính sách bảo hiểm dành cho gia đình, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, bảo hiểm hưu trí bổ sung…

Tại Unilever, chúng tôi còn phân nhóm nhân viên để đưa ra những chương trình thiết thực, phù hợp với từng nhóm cụ thể, chẳng hạn chương trình dành cho nhóm nhân viên mới sinh con hay chương trình dành cho nhóm nhân viên trẻ chưa lập gia đình…

Một kết quả khảo sát về nơi làm việc tốt nhất Việt Nam cho thấy xu hướng gia tăng về kỳ vọng của người lao động đối với chất lượng công việc và cuộc sống. Để đáp ứng kỳ vọng này, các yếu tố cơ bản như lương, thưởng là quan trọng nhưng chưa phải là tất cả. Nhiều công ty đang tập trung vào các chương trình hỗ trợ sức khỏe và tinh thần cho nhân viên. Unilever Việt Nam đã tiên phong tập trung vào những yếu tố đó từ nhiều năm trước.

Theo tôi, doanh nghiệp nào biết chăm sóc nhân viên toàn diện, giúp họ phát triển tối đa, sống và làm việc có ý nghĩa, góp phần tạo ra sản phẩm tốt, mang lại niềm tin cho người tiêu dùng thì doanh nghiệp đó chắc chắn trở thành thanh nam châm thu hút và giữ chân người tài.

>3 cách gia tăng sự gắn kết nhân tài

>31 lời khuyên giữ chân và đào tạo nhân tài

>Google chọn và sử dụng nhân tài ra sao

PHẠM LÊ/DNSGCT