Minh bạch trong kinh doanh - cách đơn giản để thúc đẩy tăng trưởng

Định hướng tiết kiệm chi phí

Mặc dù đi sau nhưng hiện Vietjet là hãng bay giá rẻ có đủ năng lực cạnh tranh song phẳng với các hãng bay nội địa và quốc tế. Tuy nhiên ít ai biết rằng bối cảnh thành lập Vietjet không hề dễ dàng vì thị trường hàng không cạnh tranh rất quyết liệt, chưa kể những người sáng lập không ai có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

Ban lãnh đạo Vietjet hiểu những rủi ro tiềm ẩn khi kinh doanh hàng không giá rẻ. Sức ép đến rất đơn giản, mà theo ông Lưu Đức Khánh - Giám đốc điều hành Vietjet, kiểm soát được chi phí trong hàng không giá rẻ là vô cùng quan trọng. Nhưng trên thực tế, Vietjet chỉ nắm quyền kiểm soát 25% chi phí, 75% còn lại phải tuân theo quy luật thị trường đến từ giá xăng dầu, giá thuê máy bay, các dịch vụ cảng hàng không.

Việc đầu tiên cần phải làm, vẫn theo ông Lưu Đức Khánh, là thuê một công ty tư vấn nước ngoài tốt nhất hỗ trợ Vietjet đánh giá năng lực cạnh tranh so với các hãng hàng không khác, để từ đó xây dựng hệ thống quản trị chuẩn mực, tiên tiến.

Link bài viết

Tiền bỏ ra cho công ty tư vấn không hề nhỏ, nhưng đổi lại, bất kỳ lúc nào Vietjet cũng biết được chi phí trên một đơn vị ghế ngồi theo từng tuần, từng tháng để từ đó đưa ra các giải pháp, định hướng kinh doanh.

Tiết kiệm chi phí là định hướng hoạt động của Vietjet. Điều này có thể thấy qua một việc tuy nhỏ nhưng thể hiện đúng cách hoạt động của hãng hàng không giá rẻ. Ông Khánh kể, Vietjet không có ly uống nước có thể tích lớn. Nguyên nhân, hành khách hầu như không uống hết ly nước lớn.

"Mặc dù cách làm này có vẻ cực đoan và thực tế cũng không tiết kiệm được nhiều lắm nhưng chúng tôi muốn truyền tải thông điệp tiết kiệm mà từ ban lãnh đạo cho đến từng nhân viên phải luôn tuân thủ. Bởi vì với Vietjet, chỉ cần giảm một đồng chi phí là đủ tạo sự khác biệt trong cạnh tranh", ông Khánh nói.

Lợi ích từ đa sở hữu

Theo nhiều doanh nhân giàu kinh nghiệm thương trường, sự phát triển vượt bậc của khá nhiều doanh nghiệp nhà nước là do chuyển qua đa sở hữu, Nhà nước giảm nắm quyền chi phối, tức sau cổ phần hóa.

Ông Đỗ Trọng Quỳnh - Tổng giám đốc Tổng công ty CP Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) chia sẻ, lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước vốn bị ràng buộc bởi nhiều cơ chế nên không thể sản xuất, kinh doanh hoàn toàn theo thị trường. Nhưng cũng doanh nghiệp nhà nước đó khi có sự thay đổi cơ cấu sở hữu, có chủ mới đưa cách quản trị tiên tiến vào áp dụng lại phát triển tốt.

"Vinaconex là một trong những tổng công ty 91 (tên gọi chung cho nhóm doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số 91/TTg của Thủ tướng Chính phủ, năm 1994) được cổ phần hóa rất sớm, sau 10 năm doanh thu đã đứng thứ 5 trong ngành xây dựng, lợi nhuận đứng thứ 2 chỉ sau Coteccons", ông Quỳnh cho biết. 

Ông Đỗ Trọng Quỳnh vẫn còn nhớ giai đoạn Nhà máy Xi măng Cẩm Phả do Vinaconex đầu tư rơi vào tình trạng ngấp nghé phá sản. Xây dựng xong, chỉ kinh doanh tốt trong thời gian ngắn thì thị trường đảo chiều, giá xi măng rớt, cộng với tỷ giá tăng mạnh, trong khi các khoản đầu tư xây dựng nhà máy đều bằng tiền vay ngân hàng.

"Có những năm, Nhà máy Xi măng Cẩm Phả lỗ đến 670 tỷ đồng, không những có nguy cơ mất hết vốn mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh doanh của Vinaconex. May mắn là lúc ấy Vinaconex có 2 cổ đông là SCIC và Viettel cùng đổ thêm vốn cho nhà máy, giúp kinh doanh dần hồi phục, rồi phát triển. Rõ ràng chọn đúng "bạn chơi" thì doanh nghiệp nhà nước có bệ đỡ để phát triển mạnh", ông Quỳnh chia sẻ.

Ông Bùi Ngọc Bảo - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) khẳng định, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước mới có thể hội nhập với giới kinh doanh quốc tế. Ông Bảo dẫn chứng, có nhiều doanh nghiệp tư nhân thành công hiện nay đang được điều hành bởi những con người đã từng làm việc lâu dài ở doanh nghiệp nhà nước, nhưng khi bước ra khỏi cơ chế nhà nước vốn bị trói buộc bằng nhiều quy định gây khó cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh, họ như con người khác, có cách tiếp cận đầu tư, xây dựng đường hướng phát triển doanh nghiệp rất khác.

Trở lại với Petrolimex để thấy không thể phủ nhận nhiều ưu đãi từ Nhà nước để xác lập vị thế mạnh trên thị trường, nhưng theo ông Bảo, chính cơ cấu đa sở hữu buộc Petrolimex chuyển mình để thích ứng với những thay đổi nhanh của thị trường xăng dầu.

Trong cơ cấu sở hữu của Petrolimex có 8% vốn của một cổ đông chiến lược Nhật Bản là JX Nippon Oil and Energy (tập đoàn chiếm 50% thị phần xăng dầu Nhật Bản). Thế nhưng tiếng nói của cổ đông này rất có giá trị, giúp Petrolimex rất nhiều trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, công nghệ, đào tạo nhân sự theo tiêu chuẩn quốc tế, cũng như nguồn lực tài chính để đầu tư mở rộng cây xăng, qua đó giúp Petrolimex gia tăng năng lực cạnh tranh và tiếp tục duy trì ngôi vị đầu trên thị trường xăng dầu Việt Nam.

Sự có mặt của đối tác chiến lược tại Petrolimex là do niềm tin vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để có niềm tin này phải xuất phát từ sự minh bạch trong kinh doanh. Theo ông Bảo, chính sức ép rất lớn từ các cổ đông buộc người đứng đầu phải nỗ lực làm việc, tâm huyết với mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp chứ không vì lợi ích cá nhân.

Nguyên nhân, bất kỳ cổ đông nào, kể cả nhóm cổ đông nhỏ hiện nay đều có thể vận dụng luật để loại người có những quyết định gây tổn hại cho doanh nghiệp.

MINH PHƯƠNG