Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên

Khác với đào tạo trong nhà trường, đào tạo nhân viên trong môi trường doanh nghiệp có mục tiêu sau cùng khá nhất quán là làm cho nhân viên thực hiện công việc hiện tại và tương lai tốt hơn, hiệu quả hơn. Để đạt được mục tiêu đó, việc đào tạo nhân viên cần được lên kế hoạch chặt chẽ trong cả ba giai đoạn là điều tra nhu cầu trước khi đào tạo, tiến hành đào tạo và đánh giá kết quả sau khi đào tạo.

Các cấp độ đánh giá

Đánh giá việc đào tạo là so sánh kết quả sau đào tạo với những mục tiêu kỳ vọng của các nhà quản trị. Tốt nhất nên xem xét cách thức đo lường việc đào tạo trước khi tiến hành. Mức độ khó khăn của đánh giá đào tạo tăng dần khi dùng các số đo về phản ứng, học hỏi, hành vi và kết quả. Giá trị của đào tạo sẽ gia tăng khi chứng tỏ mức ảnh hưởng đến đánh giá thuộc cấp độ hành vi và kết quả, so với cấp độ phản ứng và học hỏi.

Các tổ chức thường đánh giá cấp độ phản ứng của học viên bằng cách phỏng vấn trực tiếp hay bằng bảng câu hỏi. Tuy nhiên, sự phản ứng tức thì chỉ có thể đo được học viên thích việc đào tạo thế nào, không đo được lợi ích thực sự thế nào đối với họ.

Trắc nghiệm về nội dung đào tạo thường được dùng để đánh giá việc học hỏi trước và sau đào tạo. Kết quả được sử dụng để tái thiết kế nội dung các khóa học kế tiếp sao cho hiệu quả hơn.

Đánh giá việc đào tạo ở cấp độ cao hơn là hành vi, bao gồm việc đo lường tác động của đào tạo trên thành quả công việc thông qua phỏng vấn học viên, đồng thời quan sát thành quả công việc của họ sau khi được đào tạo. Hành vi khó đo lường hơn phản ứng và sự học hỏi, ngay cả khi hành vi thực sự thay đổi, kết quả mà giới quản trị mong muốn vẫn có thể không đạt được. Tuy nhiên, ở một số lĩnh vực hoạt động mà hành vi là nhân tố quan trọng, như tiếp xúc với khách hàng, bán hàng, phục vụ khách trực tiếp, các nhà quản trị có thể thiết kế một số công cụ như bảng theo dõi hành vi để kiểm soát sự thay đổi một số hành vi then chốt của nhân viên từng lĩnh vực.

Các tổ chức đánh giá kết quả bằng cách đo lường tác động của đào tạo trên việc đạt những mục tiêu. Các kết quả như năng suất, chất lượng, thời gian, doanh thu, chi phí, mức độ nghỉ việc thì khá cụ thể, loại đánh giá này có thể thực hiện bằng cách so sánh số liệu trước và sau đào tạo. Khó khăn ở khâu này là đánh giá chính xác mức độ kết quả nào là do đào tạo hay do tác động của các yếu tố khác như tình hình kinh tế, nhu cầu về sản phẩm, tính chất thời vụ, hiệu quả những chương trình marketing dài hạn, chất lượng của nhân viên...

Thiết kế đánh giá

Cách thức thực dụng nhất để đánh giá hiệu quả đào tạo là xem xét chi phí liên quan việc đào tạo và lợi ích nhận được thông qua phân tích chi phí trên lợi ích. Người ta đo lường giá trị của đầu ra trước và sau đào tạo, sự gia tăng thể hiện lợi ích có được từ việc đào tạo. Tuy nhiên, trong thực tế, việc đo lường chi phí và lợi ích kiểu này thường khó chính xác. Vì vậy việc so sánh chuẩn trong đào tạo thường được sử dụng. Thay vì đánh giá đào tạo nội bộ, một số tổ chức đang dùng các số đo so sánh chuẩn (benchmark measures) để so sánh giữa các tổ chức. Các chuyên viên nguồn nhân lực trong một tổ chức sẽ thu thập dữ liệu về đào tạo và so sánh nó với dữ liệu ở tổ chức khác tương đương về quy mô trong ngành.

Nếu việc đánh giá được thực hiện nội bộ vì không có dữ liệu so sánh chuẩn. Có nhiều cách để thiết kế đánh giá các chương trình đào tạo nhằm đo lường sự tiến bộ. Nhà quản trị có thể sử dụng số đo sau đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo, bằng cách xem học viên có thể thực hiện theo cách giới quản trị mong muốn hay không. Tuy nhiên, số đo này cũng khó cho biết kết quả đạt được có phải do đào tạo hay không. Một chỉ tiêu khác là phân tích sự khác biệt của các số đo trước và sau đào tạo để biết được những thay đổi của nhân viên.

Phương pháp sử dụng số đo trước và sau đào tạo có nhóm kiểm soát nhìn chung tốt hơn hai loại số đo trên. Nhà quản trị có thể khảo sát một nhóm khác không được đào tạo (gọi là nhóm kiểm soát) so với nhóm được đào tạo, để đánh giá kết quả đào tạo. Thiết kế đánh giá này giả định sự đo lường thành quả có thể được thực hiện chính xác trong cả hai nhóm, nên mọi thay đổi về thành quả trong nhóm được đào tạo có thể gán cho việc đào tạo. Tuy nhiên, có thể nảy sinh một số khó khăn như không đủ nhân viên làm cùng công việc để tạo ra nhóm kiểm soát, hay xuất hiện sự khó chịu, sự ganh tỵ trong nhóm không được đào tạo, dẫn đến kết quả bị bóp méo theo hướng tích cực hơn hay tiêu cực hơn.

Danh Văn