Kinh nghiệm "rã đông" của Vietravel

"Cơn bão" đại dịch Covid-19 khiến nhiều máy bay của ngành hàng không phải nằm im trên đường băng, tổn thất tài chính vô cùng to lớn. Với một hãng hàng không chỉ mới được vận hành vào đầu năm 2021 cùng 3 máy bay thì chúng tôi lại càng khó khăn.

Khó khăn đầu tiên là nguồn tài chính gần như cạn kiệt, để giải quyết bài toán khó này, Vietravel phải giải tán, đóng cửa, thậm chí phải "cắt bớt chân tay" để tiết kiệm chi phí, dùng nguồn lực đó để tái cấu trúc, chỉ ưu tiên tập trung vào những khâu chính, giữ vững khung, bộ phận cốt yếu và tập trung nguồn lực cho sự thay đổi. Nếu trước dịch, công ty có 64 văn phòng đại diện trên toàn quốc thì sau dịch chỉ còn lại 29.

Về chiến lược kinh doanh, chúng tôi cũng phân loại, tính toán hoạt động theo một số nguyên tắc, ví dụ như quy luật 80/20, chỉ giữ lại thị trường nguồn, còn thị trường điểm đến thì phát triển chậm lại hoặc có thể tạm đóng lại. 

Song việc cắt giảm phải dựa trên nguyên tắc phân loại, đánh giá, sắp xếp chứ không thể cắt bừa. Song tất cả phải thực thi trên tinh thần kiên nhẫn, không vội được và chúng tôi đã xác định được chiến lược thay đổi qua 4 giai đoạn gồm ngủ đông, rã đông, hồi phục và phát triển. 

Link bài viết

Cũng sau khủng hoảng, chúng tôi rút ra không có doanh nghiệp lớn nhỏ, không có khách hàng trung thành, tất cả đều ở một vạch xuất phát, thị trường là số 0. Vì thế, chiến lược phục hồi của Vietravel là phải chuẩn bị kỹ, phải xuất phát nhanh. Đặc biệt, phải thay đổi nhận thức hoàn toàn về chiến lược kinh doanh.

Đơn cử trước thời điểm dịch Covid-19, nhiều người chỉ biết Vietravel là công ty du lịch và các hệ sinh thái chưa rõ ràng, nhưng sau đại dịch, Vietravel được định vị rõ ràng thông qua việc xây dựng hệ sinh thái đa dạng với ba lĩnh vực: lữ hành; vận tải - hàng không; thương mại - dịch vụ.

Để thực thi chiến lược, chúng tôi đã liên kết, chia sẻ hệ kinh doanh của mình với nhiều bộ phận, đơn vị trong hệ tuần hoàn kinh doanh du lịch. Chẳng hạn trước đây Vietravel mạnh về du lịch  khách nước ngoài, còn du lịch trong nước chỉ ở mức độ trung bình.

Tuy nhiên, sau dịch chúng tôi tập trung nguồn lực để khai thác cảnh đẹp, những giá trị mà trước dịch chưa được quan tâm. Bên cạnh đó, công ty cũng thay đổi công nghệ như bán tour trên hệ thống online, không chỉ trên web mà còn trên ứng dụng điện thoại cũng như trên ba sàn thương mại điện tử: Tiki, Shopee, Lazada. 

Tôi muốn nhấn mạnh, muốn thực thi chiến lược thành công thì tự thân của mỗi người trong tập đoàn phải thay đổi. Bởi thay đổi tư duy là đặc biệt khó, nhất là khi tư duy đó từng đưa mình tới thành công. Vì vậy, phải biết chấp nhận, buông bỏ những thứ mình nghĩ là nguyên tắc trước dịch, phải bước ra khỏi vùng an toàn để không trở nên nhàm chán, bị động, bảo thủ, từ đó mới dễ dàng tiếp nhận cái mới.

Không chỉ thay đổi nhận thức của bản thân người làm lãnh đạo, nhận thức của toàn bộ nhân viên cũng phải đổi mới để thích nghi. Phải cho mọi người cùng hiểu tại sao phải thay đổi, nhất là đổi mới phải có mục tiêu và mục tiêu phải đủ lớn để mọi nhân viên cùng theo. Bởi đôi lúc hành động này ảnh hưởng đến vị trí công việc, quyền lợi của những cán bộ, con người, bộ máy đã được định vị trước dịch. Từ đó tạo thành những tranh cãi nội bộ. Vì vậy, chúng tôi phải làm kỹ và trao đổi với nhau, cùng thông qua, thống nhất cùng làm. 

(*) Tác giả là Chủ tịch HĐQT Vietravel

Nguyễn Quốc Kỳ *