Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: Hãy bám vào “điểm neo”

Nói đến văn hoá doanh nghiệp, đầu tiên cần hiểu nó là cái gì (What), vì sao cần xây dựng nó (Why), rồi mới đến cách thức xây dựng (How)

Theo nghĩa của câu đó (dù rằng việc tạm dịch ra tiếng Việt chưa sát nghĩa), tác giả đánh giá cao vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp (DN), nhưng ông cho rằng chính văn hóa mới là nền tảng và đòn bẩy giúp DN phát triển và tồn tại bền vững.

Nói đến văn hoá DN, đầu tiên cần hiểu nó là cái gì (What), vì sao cần xây dựng nó (Why), rồi mới đến cách thức xây dựng (How). Bởi lẽ quá hấp tấp đi vào giai đoạn How mà chưa xác định được hai yếu tố đầu thì rất khó - không muốn nói là không thể - đạt được kết quả mong muốn và bền vững.

Ngay cả “trường phái” nghe qua tưởng chừng đơn giản là văn hoá Top-down ("Trên bảo dưới vâng"), nếu không xây dựng được bộ khung vững, các tiêu chí ra quyết định rõ ràng, cơ chế quản lý, kiểm soát chặt chẽ, kế hoạch truyền thông bài bản và xuyên suốt thì cũng sẽ không có kết quả, nói gì đến văn hoá phức tạp hơn kiểu Bottom-up ("Tận dụng sức mạnh tập thể").

Vậy thì văn hoá DN là gì?

Người Việt ai cũng có thể hiểu ý nghĩa của hành động đưa bàn tay 5 ngón lên trước mặt hướng về phía đối phương, đó là cách ra dấu cho đối phương ngừng lại. Nhưng ở Hy Lạp, hành động đó là một cử chỉ xúc phạm. 

Ở một xã hội, có những hành vi được xem là chuẩn mực, được đông đảo người dân chấp nhận và thực hiện thành thói quen, rồi từ đó không ai hỏi vì sao phải làm nữa. 

Doanh nghiệp cũng như một xã hội thu nhỏ, nên văn hoá DN, về mặt định nghĩa, cũng không khác mấy so với văn hoá xã hội. Đó là những hành động được định nghĩa là đúng và được thực hiện đều đặn để trở thành thói quen, thói quen đó dẫn dắt hành vi và tạo ra kết quả mong muốn cho tổ chức. 

Văn hoá doanh nghiệp nếu xây dựng đúng đắn sẽ tác động tới hành vi một cách hiệu quả và sâu sắc

Mỗi cá nhân có một cách nhìn nhận đúng/sai khác nhau, nên điểm neo nằm ở hệ giá trị cốt lõi của tổ chức. Hệ giá trị đó phải đủ bao quát và bám sát mục tiêu phát triển bền vững của công ty, tức là công ty chỉ có thể phát triển bền vững khi hệ giá trị đó được "cấy" vào mỗi cá nhân trong tổ chức. 

Hệ giá trị phải được định nghĩa rõ ràng và có thể diễn giải thành hành vi cụ thể. Hành vi càng đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện càng tốt, và hơn hết, hành vi phải bám vào hệ giá trị cốt lõi. Khi đó, toàn thể cư dân của “thành phố doanh nghiệp” có cách hiểu chung và như nhau về định nghĩa hành vi được chấp nhận hoặc bị bài trừ, và hành động theo hệ giá trị đó. 

Sau khi tốt nghiệp, tôi có thời gian làm việc tại Công ty TNHH Maersk Việt Nam (thuộc Tập đoàn A.P.Moller Maersk). Tại đây, tôi được học và đắm mình vào trong 5 giá trị cốt lõi tuyệt vời của công ty: Constant Care, Humbleness, Uprightness, Our Employee, Our Name.

Constant Care được định nghĩa là “Take care of today, Proactively prepare for tomorrow” (tạm dịch "Chu toàn cho việc hôm nay, chủ động dự phòng cho ngày mai"). Tất cả mọi người, từ nhân viên cho đến quản lý các cấp đều thường xuyên được nhắc nhở về giá trị này.

Ví dụ như ngoài việc làm tốt công việc được giao để tạo ra kết quả, tôi được học phải đánh giá rủi ro của việc đang làm như thế nào, kế hoạch dự phòng khi có chuyện xảy ra là sao v.v… Cha đẻ của Tập đoàn có một câu khiến tôi khắc cốt ghi tâm trong suốt hành trang sự nghiệp sau đó: “No loss should hit us which can be avoided with constant care” (tạm dịch: "Với sự cẩn thận xuyên suốt, chúng ta sẽ không phải đối mặt với sự thua lỗ nào cả").

Mỗi cá nhân có một cách nhìn nhận đúng/sai khác nhau, nên điểm neo nằm ở hệ giá trị cốt lõi của tổ chức

Giá trị cốt lõi thứ 5, Our Name có đoạn diễn giải là Be a good citizen (Làm một công dân tốt). Từ khi vào công ty làm việc, được “nhuộm máu xanh” (màu của Maersk), mỗi lúc mặc áo thun, áo mưa, đội nón bảo hiểm có logo công ty, khi tham gia giao thông, tôi không dám vượt đèn đỏ hay đi ngược chiều.

Lúc đó chắc chắn không có thanh tra hay kiểm soát viên nào trong công ty theo dõi để nhắc nhở hay kiểm điểm, nhưng chính bản thân tôi lại sợ mình không còn là một “a good citizen”, không còn đại diện cho thương hiệu Maersk tại nước sở tại.

Nói như vậy để thấy, văn hoá DN nếu xây dựng đúng đắn sẽ tác động tới hành vi một cách hiệu quả và sâu sắc. Trước đây, ở Việt Nam, hầu như chỉ có các tập đoàn đa quốc gia có lịch sử lâu đời mang theo những giá trị lõi của công ty mẹ đến “phát dương quang đại” ở nước sở tại. Thời gian gần đây, đã có nhiều DN trong nước xây dựng được những nét văn hóa riêng, tạo tiền đề cho việc xây dựng năng lực nội tại và hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng trên thị trường. Đó là những tín hiệu đáng mừng và cần được nhân rộng.

 (*) Tác giả là CEO Koina Distribution

Lý Quang Thắng (*)