Nhân sự phải theo sau kinh doanh

Quản trị nhân sự luôn là thử thách lớn với mọi doanh nghiệp hoạt trong bất kỳ lĩnh vực nào hay có quy mô ra sao. Tại buổi Họp mặt kết nối do Báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức tối 28/9 tại Trung tâm Hội nghị Diamond Place, các nhà quản trị đã có dịp trao đổi những kiến thức, kinh nghiệm xung quanh vấn đề xây dựng chiến lược nhân sự.

Hai lựa chọn

Ông Ngô Quý Nhâm – chuyên gia quản trị chiến lược đưa ra một tình huống, đó là CEO mới sẽ được lựa chọn một trong hai điều kiện sau:

1.Nhận doanh nghiệp với nhà xưởng và với trang thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân đông đảo.
2.Nhận doanh nghiệp chưa có nhà xưởng, trang thiết bị nhưng có một đội ngũ quản trị cấp trung có năng lực tốt.

Ông Ngô Quý Nhâm - chuyên gia quản trị chiến lược

Hầu hết các nhà quản lý tham dự buổi chia sẻ đều chọn phương án 2 với quan điểm, một đội ngũ quản lý cấp trung có kiến thức, kỹ năng sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Ông Ngô Quý Nhâm lại tiếp tục đặt câu hỏi: “ Vậy tại sao các công ty đầu tư lớn cho máy móc thiết bị mà không sẵn lòng đầu tư cho con người?”.

Câu trả lời từ khán phòng là máy móc một khi đã bỏ tiền đầu tư thì sẽ là của mình, còn nhân sự - sau khi đào tạo thì không biết khi nào sẽ "chạy" đi mất.

Đây là một lo lắng hoàn toàn có cơ sở vì đầu tư cho đào tạo nhân sự tốn kém không ít mà giữ chân nhân sự thì không phải là việc dễ làm. Đây là bài toán khó mà cả lãnh đạo doanh nghiệp lẫn phụ trách nhân sự phải đau đầu tìm lời giải.

Để đi đến giải pháp thích hợp nhất cho doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược nhân sự, ông Ngô Quý Nhâm đưa ra hai trường hợp áp dụng các chiến lược nhân sự khác nhau của hai công ty.

Đầu tiên là mô hình tập trung đào tạo quản lý cấp trung tại Ngân hàng Quân đội. Một chi nhánh lớn thuộc ngân hàng đã xác định mảng chuyên môn quan trọng nhất của mình chính là tín dụng, nên chú trọng đào tạo lực lượng quản lý từ khối này. Nhân viên có thành tích tốt, có kinh nghiệm sẽ gia một chương trình đào tạo liên tục với mục tiêu rõ ràng về kỹ năng, kiến thức cần thiết theo khung năng lực của nhà quản lý. Sau khi tham gia các khóa học thì sẽ được kiểm tra để nhận chứng chỉ. Đây là cơ sở để xét duyệt khi có cơ hội thăng tiến lên các cấp bậc tiếp theo. Kết quả là nhiều cán bộ nguồn của chi nhánh này đã được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng toàn hàng sau 2-3 năm thực hiện chiến lược phát triển này.

Ở công ty máy tính Dell - nơi sản xuất máy tính với tiêu chí “Nhanh - Tốt - Rẻ” thì hơi khác một chút. Dell đã đầu tư xây dựng hệ thống nhà cung ứng theo mô hình JIT (just in time – là mô hình cung ứng với mức tồn kho thấp nhất) hoàn chỉnh, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất lắp ráp và chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng. Đây chính là các yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của Dell.

Bà Nguyễn Thị Nam Phương - Tư vấn trưởng Công ty Tư vấn Quản lý OCD phân tích thêm về quy tắc 3B của các nhà quản lý nhân sự: 3B = Buy, Build, Borrow (tạm dịch: Mua, Xây dựng và Mượn). Đây là ba chiến lược phát triển nguồn nhân lực khác nhau mà các công ty thường áp dụng.

Ở mô hình của Ngân hàng Quân đội, phương pháp “xây dựng” từ nội bộ được áp dụng rõ nét, còn ở Dell là mô hình “Borrow” – thuê ngoài bất cứ khâu nào có thể. Các chiến lược này thường phải tương ứng với nhóm nhân sự và khối năng lực khác nhau trong doanh nghiệp. Mỗi mô hình đều có điểm mạnh và yếu nhất định và có thể phải kết hợp nhiều mô hình cùng một lúc.

Dù theo mô hình nào, theo các chuyên gia, chiến lược nhân sự của doanh nghiệp cần "theo sau" và song hành với chiến lược kinh doanh. Nghĩa là, việc xây dựng đội ngũ nhân sự cần chú trọng trước tiên vào mục tiêu đáp ứng việc triển khai, hiện thực hóa chiến lược kinh doanh.

Tiền lương: Động lực hay phương pháp duy trì năng suất lao động?

Một lãnh đạo doanh nghiệp nêu lên vấn đề đang gặp phải tại công ty, đó là tiền lương đã và đang trở thành động lực chính của nhân viên chứ không phải là yếu tố nào khác, và đặt câu hỏi : Làm thế nào để xây dựng động lực thực sự cho nhân viên?

Bà Nguyễn Thị Nam Phương - Tư vấn trưởng Công ty Tư vấn quản lý OCD

Các chuyên gia nhân sự nhận định, ở Việt Nam, tiền lương vẫn là động lực chính và quan trọng nhất của người lao động. Người sử dụng lao động phải trả mức lương cạnh tranh thì mới thu hút được nhân viên có năng lực.

Ngoài ra, nhà tuyển dụng còn cần đưa ra các chính sách, chế độ rõ ràng cụ thể, tránh tình trạng đưa thông tin tuyển dụng, chính sách, chế độ sơ sài, mập mờ.

Thế nhưng trả lương cao cũng có mặt trái của nó là khiến chi phí doanh nghiệp tăng quá cao. Vì vậy, để tối ưu hóa chi phí, doanh nghiệp nên trả lương theo kết quả công việc. Tuy nhiên, phương pháp này nếu quản lý không tốt sẽ gây ra một hậu quả là sự bất đồng trong nhân viên, có người ủng hộ, có người phản đối và làm phát sinh nhiều tình huống khó xử.

Theo bà Nam Phương, để giải quyết tình huống này, chủ doanh nghiệp cần sáng suốt đánh giá tỷ lệ hài lòng của nhân viên về chế độ lương và xác định liệu nhóm bất đồng có phải là nhóm nhân viên chủ chốt hay không trước khi quyết định các bước đi tiếp theo.

Để xây dựng một chiến lược nhân sự hiệu quả, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó mới xây dựng khung năng lực cho từng vị trí, làm nền tảng cho việc đánh giá nhân sự.

Kế đến, doanh nghiệp cần tập trung đào tạo cho nhân viên các kỹ năng cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn đã đề ra của từng vị trí. Nhân viên nào đáp ứng tiêu chí thì sẽ được xem xét khi có cơ hội thăng tiến. Trong trường hợp tất cả đều đạt chuẩn thì cần phải tiếp tục phân loại để lựa chọn nhóm vượt trội hơn.

Để thực thi chiến lược nhân sự hiệu quả, phát huy khả năng và xây dựng động lực chính đáng cho người lao động thì người lãnh đạo cần thoát khỏi vai trò “cascadeur” cho nhân viên,biết cách và kiên nhẫn bỏ thời gian để kèm cặp, xây dựng cho được đội ngũ quản lý có kỹ năng và phát huy tinh thần làm việc dân chủ, minh bạch trên phông nền văn hóa doanh nghiệp vững chắc.

Thôi dụng cũng cần chiến lược

Văn hóa Á Đông đã xóa nhòa ranh giới giữa các mối quan hệ công việc và các mối quan hệ cá nhân và điều này dẫn đến nhiều thuận lợi khi cùng hợp tác làm việc nhưng cũng gây ra không ít khó khăn khi “đường ai nấy đi”.

Cho nhân viên nghỉ việc luôn là một quyết định khó khăn, vì thế, tuyển dụng bài bản thì thôi dụng cũng cần có chiến lược. Nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào nhưng chỉ cần nắm trong tay nhiều thông tin trọng yếu thì doanh nghiệp càng cần cân nhắc giải pháp thích hợp.

Bà Nam Phương chia sẻ, một trong những giải pháp an toàn cho doanh nghiệp là ứng dụng CNTT cho toàn bộ quy trình quản lý, để hạn chế sự phụ thuộc vào một cá nhân nhất định.

Kế đến, để tránh các rắc rối về pháp luật, khi ký hợp đồng lao động, doanh nghiệp nên thỏa thuận với người lao động thêm một điều khoản ràng buộc, chẳng hạn như “Nếu bị nhắc nhở 3 lần vì không hoàn thành mục tiêu công việc thì phải thôi việc”.

Một giải pháp khác dành cho các vị trí cấp cao, là “vừa đấm vừa xoa”, đề nghị nghỉ việc ở góc độ vai trò quản lý nhân sự nhưng ở góc độ cá nhân thì tạo điều kiện để họ tìm công việc mới thích hợp. Ngoài ra, “trả tiền để thôi việc” cũng là một chiến lược hay để nhân viên nhanh chóng và vui vẻ nghỉ việc.

Một số hình ảnh khác trong đêm gala:

[ALBUM:1755]