“Làm tư vấn là phải biết chuyên biệt để tạo sự khác biệt”

KIM DUNG| 04/11/2008 09:58

Xuất thân là kỹ sư xây dựng, hơn mười năm giữ vai trò quản lý ở một số công ty như CIENCO 5, PACE... và một số tổ chức phi chính phủ, nhưng rồi Lê Quang Phúc lại “phát hiện” mình “hợp” với nghề tư vấn nhất. Việc thành lập Công ty cổ phần Giải pháp Phát triển Doanh nghiệp (BDSC) cách đây gần 2 năm là kết quả của một quá trình tích lũy kiến thức, kinh nghiệm và niềm đam mê của anh trong một lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt Nam: tư vấn quản lý doanh nghiệp.

“Làm tư vấn là phải biết chuyên biệt để tạo sự khác biệt”

Xuất thân là kỹ sư xây dựng, hơn mười năm giữ vai trò quản lý ở một số công ty như CIENCO 5, PACE... và một số tổ chức phi chính phủ, nhưng rồi Lê Quang Phúc lại “phát hiện” mình “hợp” với nghề tư vấn nhất. Việc thành lập Công ty cổ phần Giải pháp Phát triển Doanh nghiệp (BDSC) cách đây gần 2 năm là kết quả của một quá trình tích lũy kiến thức, kinh nghiệm và niềm đam mê của anh trong một lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt Nam: tư vấn quản lý doanh nghiệp.

* Khủng hoảng tài chính đã lan rộng trên phạm vi toàn cầu và ảnh hưởng không nhỏ đến “sức khỏe” của các doanh nghiệp Việt Nam. Để ứng phó với tình hình hiện tại, một loạt giải pháp như tiết giảm tối đa chi phí, tinh lọc bộ máy, thu hẹp đầu tư, cố gắng giữ sự cân đối về nguồn tiền mặt... đã được áp dụng. Theo anh, giai đoạn này có phải là thời điểm thích hợp để tái cấu trúc doanh nghiệp?

- Cần phải lưu ý rằng tái cấu trúc doanh nghiệp có hai cách là tái cấu trúc toàn diện và tái cấu trúc từng phần. Theo tôi, tái cấu trúc toàn diện không phải là cách thích hợp trong thời điểm hiện tại. Còn với tái cấu trúc từng phần thì đây là thời điểm tốt. Cụ thể, các doanh nghiệp nên cơ cấu lại tài chính (đặc biệt là quản lý rủi ro và quản lý dòng tiền), chi phí (hợp lý hóa chi phí), nguồn nhân lực (tập trung vào vấn đề lòng tin của nhân viên đối với con đường đi và hoạt động của doanh nghiệp). Thực tế cho thấy, khủng hoảng bắt đầu từ lĩnh vực tài chính, nhưng đã nhanh chóng dẫn đến việc làm mất niềm tin của người dân ở một số quốc gia.

* Không ai có thể phủ nhận vai trò của đơn vị tư vấn, chuyên gia tư vấn trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Song trên thực tế, “cuộc hôn nhân” này không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Vậy, theo anh, cái khó nhất của nhà tư vấn khi đồng hành với doanh nghiệp trong quá trình tái cấu trúc là gì?

- Là phải làm sao “đả thông tư tưởng” cho người lãnh đạo doanh nghiệp về phương pháp tái cấu trúc. Còn khi họ đã “thông” rồi thì mọi khó khăn (nếu có) sẽ được giải quyết dễ dàng hơn. Tư vấn là không làm thay, nhưng để họ hiểu được nguyên tắc này cũng không đơn giản. Cái khó tiếp theo là sự thay đổi môi trường làm việc. Vấn đề nan giải nằm ở chỗ môi trường làm việc cũ đã được hình thành trong nhiều năm nên việc “phá vỡ” nó cũng cần có thời gian và biện pháp thích hợp.

* Cùng với sự ra đời của hàng ngàn doanh nghiệp mỗi năm, các công ty tư vấn quản trị doanh nghiệp, tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp, tư vấn đầu tư... cũng đua nhau “trình làng”. Theo anh, chúng ta đã có thị trường tư vấn chưa?

- Nếu nói riêng về tư vấn quản lý doanh nghiệp thì tôi khẳng định là Việt Nam chưa có một thị trường đúng nghĩa, dù rất nhiều công ty tư vấn đã ra đời. Vì sao ư? Vì chưa có cầu và cung. Người Việt vẫn chưa quen xài dịch vụ tư vấn quản lý và những công ty tư vấn quản lý cũng chưa khẳng định được chất lượng dịch vụ của mình. Theo tôi, chỉ khi nào các doanh nghiệp Việt Nam sẵn sàng trả tiền cho dịch vụ tư vấn quản lý và những người làm nghề sẵn sàng ngồi lại với nhau để cùng thành lập hiệp hội các nhà tư vấn quản lý thì lúc bấy giờ chúng ta mới có một thị trường đúng nghĩa. Còn nếu dự kiến về thời điểm thì tôi nghĩ phải sau năm 2010.

Không có một công ty tư vấn quản lý nào có đủ khả năng để tư vấn về mọi vấn đề cho doanh nghiệp. Do vậy, nhà tư vấn thường được đánh giá cao khi làm một “bác sĩ chuyên khoa” hơn là một “bác sĩ đa khoa”. Nói một cách khác, làm tư vấn là phải biết chuyên biệt để tạo sự khác biệt. Mỗi công ty tư vấn thường chỉ nên tập trung lĩnh vực thế mạnh của mình như quản lý, thương hiệu, tiếp thị, bán hàng hay sản xuất chẳng hạn. Trên thực tế, để tồn tại, cũng có một số công ty tư vấn quản lý sẵn sàng ký những hợp đồng tư vấn “từ đầu đến đuôi”, rồi sau đó mới đi tìm chuyên gia tư vấn để thực hiện. Tuy nhiên, nếu cứ “dễ dãi” như vậy thì khó xây dựng được năng lực cốt lõi và thương hiệu mạnh.

* Vậy, anh có thể đưa ra những tiêu chí cơ bản để giúp các doanh nghiệp lựa chọn được đơn vị tư vấn uy tín và phù hợp?

- Có thể nói, các doanh nghiệp hiện nay vẫn rất thiếu thông tin về công ty tư vấn. Vì nhiều lý do, website của các công ty tư vấn vẫn còn thiếu thông tin về các chuyên gia. Từ chỗ không đủ năng lực để đánh giá tư vấn, hầu hết các doanh nghiệp đã chọn nhà tư vấn dựa vào lòng tin. Còn để lòng tin ấy không “đặt nhầm chỗ” thì doanh nghiệp cần đặt ra một số yêu cầu cụ thể với công ty tư vấn. Trước hết, hãy yêu cầu công ty tư vấn chỉ rõ cho mình biết đâu là năng lực cốt lõi và những khách hàng đã sử dụng dịch vụ của họ.

Vì chất lượng tư vấn dựa trên tri thức, kinh nghiệm và phương pháp của nhóm chuyên gia nên hãy yêu cầu được biết rõ chuyên gia của họ là ai, đã có những kiến thức và kỹ năng gì, đã từng tham gia các dự án hay làm ở những vị trí quản lý nào. Tiếp theo, cần biết rõ công ty sẽ tư vấn cho mình có kinh nghiệm gì trong vấn đề mà doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng tư vấn... Một yêu cầu nữa là công ty tư vấn phải có đội ngũ chuyên gia am hiểu về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh ở Việt Nam và có tư duy toàn cầu.

* Với tư cách là một nhà tư vấn đã tham gia “chẩn bệnh” cho khá nhiều doanh nghiệp, anh thấy các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, còn thiếu gì? Cách tốt nhất để khắc phục?

- Xét ở góc độ doanh nghiệp thì còn thiếu nhiều lắm. Nếu doanh nghiệp được ví như một con thuyền thì chúng ta thiếu cả người cầm lái giỏi lẫn người chèo có năng lực. Không thể trách lịch sử hay trách Nhà nước không tạo điều kiện để có người cầm lái giỏi mà nên nghĩ tới hai nguyên nhân cơ bản. Thứ nhất, xã hội chúng ta thiếu nền tảng giáo dục và đào tạo phù hợp. Thứ hai, những người có tố chất và điều kiện cầm lái thiếu khát vọng nâng cao năng lực.

Những năm gần đây, rất nhiều chủ doanh nghiệp, nhà quản lý đã dành thời gian đi học các chương trình đào tạo về quản lý (ví dụ như CEO). Điều này thật đáng khích lệ. Bên cạnh đó, chúng ta vẫn còn thiếu một môi trường kinh doanh phù hợp để tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Nghĩa là trước đây, những nhà hoạch định chính sách của đất nước chưa thấy và dự báo được sự chuyển động của nền kinh tế (trong và ngoài nước) cũng như doanh nghiệp để từ đó đưa ra những quyết sách phù hợp, có sức thúc đẩy quá trình phát triển của doanh nghiệp. Thật may là những năm gần đây, Nhà nước đã bắt đầu hiểu doanh nghiệp cần gì. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu này, tôi tin là tất cả chúng ta thấm thía một điều rằng: năng lực cạnh tranh bền vững của các doanh nghiệp sẽ góp phần rất quan trọng trong sự ổn định và phát triển của nền kinh tế quốc gia.

Xét dưới góc độ người lãnh đạo, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu tầm nhìn. Vì sao vậy? Vì sự giáo dục về khát vọng dẫn đầu của chúng ta còn yếu. Sở dĩ Nhật Bản, Hàn Quốc ngày nay có nhiều doanh nghiệp đột phá vì ngay từ những ngày đất nước còn khó khăn, họ đã giáo dục khát vọng dẫn đầu cho giới trẻ. Tiếp theo là vì môi trường sống. Như người ta hay nói, khi đang nằm trong “chuồng gà” thì phần lớn chúng ta không dám mơ mình thành “đại bàng”. Mặt khác, nếu chữ tài là sự kết hợp giữa năng lực kinh doanh và năng lực quản lý, thì lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đa phần còn thiếu vế thứ hai. Một cái thiếu nữa của người lãnh đạo là thiếu khả năng làm việc với con người (sự thấu hiểu cảm xúc của nhân viên, thiếu khả năng giao tiếp để tạo sự tin cậy). Điều này dẫn đến việc nhiều lãnh đạo doanh nghiệp có cái tâm rất tốt, nhưng lại không biết cách xử sự với nhân viên, khiến họ nghi ngại hoặc thiếu hợp tác.

Doanh nhân Việt ngày nay rất chịu khó đi học để nâng cao kỹ năng quản lý, nhưng nếu chỉ đi học bổ sung không thôi thì sẽ không giải quyết được vấn đề một cách rốt ráo. Về lâu dài, nếu muốn giải quyết những điểm yếu trên một cách căn cơ thì chúng ta phải quay lại với vấn đề đầu tiên: giáo dục và đào tạo (dạy cho người ta cách làm người và cách làm nghề).

* Người ta bảo, hơn cả vốn liếng và công nghệ, con người được xem là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp hiện nay. Anh thấy sao?

- Với tôi và ở BDSC, con người phù hợp mới là tài sản quan trọng nhất. Việc tìm được con người phù hợp rất khó khăn vì ngoài yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chúng tôi còn đòi hỏi cộng sự của mình phải có nhận thức, tư duy và hệ giá trị phù hợp với triết lý kinh doanh, sứ mệnh mà công ty đang theo đuổi.

* Không chỉ điều hành BDSC, anh còn là chủ nhiệm chương trình, giảng viên của PACE. Làm thầy doanh nhân có khó lắm không, thưa anh?

- Với tôi, từ Thầy rất thiêng liêng. Không biết có “cực đoan” quá không, nhưng tôi nghĩ tố chất doanh nhân là bẩm sinh, không thể đào tạo được mà chỉ có thể đào tạo được giám đốc hay nhà quản lý mà thôi. Tôi chưa bao giờ nghĩ mình là thầy doanh nhân vì tôi chỉ là người may mắn có một số kiến thức và sự trải nghiệm về kỹ năng quản lý doanh nghiệp để chia sẻ với họ. Tôi rất thoải mái khi đứng lớp. Bốn năm đi dạy thật thú vị và hạnh phúc vì tôi học hỏi được rất nhiều điều từ các doanh nhân và học viên. Tôi hay đùa với họ rằng, lẽ ra tôi phải trả thù lao đi học cho họ mới đúng (cười).

* Khi thành lập BDSC cách đây gần hai năm, khát vọng lớn nhất của anh là gì?

- Hỗ trợ và đi cùng các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong việc tạo dựng những năng lực mới để bứt phá và phát triển bền vững. Qua việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, BDSC mong muốn cùng với các doanh nghiệp Việt Nam từng bước khẳng định vị trí và vươn ra thế giới. Việc lập công ty tư vấn quản lý không chỉ giúp tôi và các đồng nghiệp được góp phần vào sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp để từ đó nâng cao vị thế quốc gia, mà còn giúp chúng tôi thỏa mãn đam mê cá nhân.

* Sau công việc, anh thường quan tâm đến điều gì nhất? Hiện tại có điều gì làm anh trăn trở?

- Gia đình và một “thế giới riêng” của mình - tức khoảng thời gian tự do để suy ngẫm về một vấn đề nào đó hay đơn giản chỉ là một mình xem phim, lướt web... Tôi có rất nhiều mối quan hệ xã hội, nhiều lúc rất nhiều bạn, nhưng có lúc lại chẳng thấy ai cả. Nhiều năm trở lại đây, tôi thường hay trăn trở về các giá trị sống mà các doanh nhân đang theo đuổi là năng lực tri thức, địa vị xã hội và tiền bạc. Cuộc sống là sự đấu tranh không ngừng và mỗi người đều phải nỗ lực để đạt được những giá trị đó.

* Được biết, trong thời gian gần đây anh còn tham gia HĐQT của một số công ty như Kiếng Đình Quốc, Phát Đạt, IDO, Thời trang Việt (Ninomaxx), Nam Việt... Anh làm thế nào để phân bổ thời gian một cách hiệu quả?

- Thực ra, tôi chỉ đóng vai trò là người bạn, người hỗ trợ cho lãnh đạo các doanh nghiệp (vốn là các công ty gia đình đang trong giai đoạn chuyển đổi sang công ty cổ phần đại chúng) nên không quá áp lực về thời gian. Hiện tại, tôi thường ưu tiên cho công việc theo thứ tự: làm tư vấn tại BDSC, hỗ trợ cho lãnh đạo các doanh nghiệp mà tôi tham gia HĐQT, đi dạy tại PACE (5 - 6 ngày/tháng).

* Theo anh, năm 2009 sẽ là một năm như thế nào với các doanh nghiệp Việt Nam?

- Sẽ còn tiếp tục khó khăn, đặc biệt là với các doanh nghiệp xuất khẩu và đầu tư tài chính. Hy vọng cuối năm 2009 tình hình sẽ được cải thiện. Và trong thời gian tới, tôi tin là hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp và M&A (mua bán - sáp nhập doanh nghiệp) sẽ diễn ra rất mạnh mẽ.

* Xin cảm ơn anh!

(0) Bình luận
Nổi bật
Đọc nhiều
“Làm tư vấn là phải biết chuyên biệt để tạo sự khác biệt”
POWERED BY ONECMS - A PRODUCT OF NEKO