Chuyển giao quyền lực: Cơ hội nào cho F2?

Được bổ nhiệm chức danh Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Thủy sản Minh Phú ở tuổi 29 sau hơn 7 năm làm trợ lý cho cha (là người sáng lập Tập đoàn), Lê Thị Dịu Minh trở thành cái tên được nhắc đến khá nhiều gần đây.

Bước qua tuổi 57, doanh nhân Lê Văn Quang của Minh Phú từng chia sẻ ông vừa làm Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc vẫn tốt nên chưa gấp trong chuyện chuyển giao cho thế hệ sau. “Hiện nay những lãnh đạo kế thừa vẫn đang được đào tạo, sàng lọc”, ông Quang nói.

Tuy vậy, với lợi thế là con gái của người đứng đầu, Dịu Minh sẽ có nhiều cơ hội trở thành Tổng Giám đốc của Tập đoàn hơn so với các ứng viên khác, nhất là sau tín hiệu bổ nhiệm Phó Tổng Giám đốc vừa rồi.

Không chỉ Dịu Minh, hiện còn khá nhiều tên tuổi nổi tiếng trong thế hệ F2 của các tập đoàn, công ty có nguồn gốc gia đình cũng đang trong quá trình chuẩn bị cho sự chuyển giao. Chẳng hạn như Lý Huy Sáng (Gốm sứ Minh Long), Đoàn Quốc Huy (Tập đoàn BIM), Nguyễn Duy Chính (vừa được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Tập Đoàn Tân Á Đại Thành)... Hay những tên tuổi đã nhận chuyển giao thành công trong vài năm qua như Trịnh Chí Cường (Nhựa Đại Đồng Tiến), Đinh Hồng Kỳ (Vật liệu xây dựng Secoin)...

Nỗi lo của F1

Điểm lại quá trình chuyển giao tại một số công ty, có thể thấy hầu hết những doanh nhân thế hệ F2 khi tiếp quản doanh nghiệp, các bậc tiền bối vẫn tham gia hỗ trợ từ phía sau. Sở dĩ như vậy là vì thế hệ trước lo ngại hậu bối của mình còn quá trẻ, chưa đủ kinh nghiệm và bản lĩnh để lèo lái doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

Một lý do khác mà hình bóng thế hệ F1 luôn hiện diện trong việc điều hành của F2 là do họ lo rằng những người trẻ với sự liều lĩnh và ưa thử thách sẽ làm thay đổi cấu trúc doanh nghiệp, hoặc thậm chí làm thay đổi văn hóa công ty, vốn được gầy dựng qua hàng chục năm. Tâm lý này khiến cho họ chưa thể dừng việc chăm sóc “đứa con tinh thần” dù gánh nặng tuổi tác tăng thêm mỗi ngày.

Thận trọng là cần thiết cho sự trường tồn của doanh nghiệp, nhưng đôi lúc cũng là trở lực cho thế hệ F2, nhất là khi quan điểm lãnh đạo không giống nhau. Thậm chí, “khi tôi đã ra quyết định thì cấp dưới của tôi lại điện thoại cho ba tôi, rồi ba tôi lại gọi yêu cầu tôi làm theo”, một doanh nhân F2 (không muốn nêu tên) chia sẻ.

Sự thất bại trong việc chuyển giao quyền lực là vấn đề chung của hàng loạt doanh nghiệp, dù mỗi nơi vấn đề phát sinh có khác nhau. Ví dụ như trường hợp ông Phạm Văn Trung, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen, phải từ nhiệm sau 18 ngày nhậm chức Tổng Giám đốc.

Dù ông Trung gắn bó với Hoa Sen từ thời kỳ đầu và trải qua nhiều vị trí ở doanh nghiệp này, nhưng khi được bổ nhiệm cũng là lúc có nhiều vấn đề phát sinh để rồi “đường ai nấy đi”. Hay như bà Bùi Bích Lân sau 8 ngày ngồi ở vị trí “ghế nóng” cũng đã trả lại cho ông Hồ Huy, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Mai Linh, khi ông Huy bước sang tuổi 58.

Có nhiều nguyên nhân để giải thích cho những thất bại trong chuyển giao như cái bóng của người tiền nhiệm quá lớn nên thế hệ F2 không thể vượt qua. Cũng có trường hợp là do F1 chuyển giao rồi nhưng 2 đôi đũa vẫn xới chung bát cơm nên không gian khá chật chội và quan điểm trái ngược càng làm cho tình hình thêm khó giải quyết.

Một nguyên nhân rất quan trọng ảnh hưởng đến kết quả chuyển giao đó là việc chọn người tiếp nhận. Chọn người cùng huyết thống hay người ngoài là vấn đề khiến các nhà sáng lập phải cân não trong nhiều năm chứ không phải một thời khắc.

Cơ hội cho F2?

Bà Juliette Johnson, Giám đốc Ðiều hành công ty tư nhân sở hữu Ngân hàng Coutts (Anh), cho rằng con cháu của các tập đoàn nếu được đào tạo bài bản, được truyền lửa đúng cách và tích lũy kinh nghiệm trước khi chuyển giao sẽ giải quyết tốt hơn chuyện chuyển giao quyền lực.

Ở Việt Nam, cũng đã có trường hợp chuyển giao được đánh giá khá thành công cho người cùng huyết thống. Có thể kể đến trường hợp của Trịnh Chí Cường, làm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đại Đồng Tiến từ năm 26 tuổi.

Điểm thuận lợi của Cường là được mọi người trong gia đình ủng hộ và cũng đã có sự chuẩn bị cho việc lãnh đạo Đại Đồng Tiến từ trước khi theo học ở Singapore những ngành liên quan đến Công ty.

Tuy nhiên, thách thức lớn là ông Cường chưa có kinh nghiệm thực tế trong việc lãnh đạo doanh nghiệp nhựa hay thấu hiểu “chân tơ kẽ tóc” Đại Đồng Tiến như cha mẹ mình.

Thêm vào đó, ông tiếp nhận Đại Đồng Tiến hơi bất ngờ sau cơn đau nặng của cha ở tuổi 50, cũng là thời điểm nền kinh tế chung có dấu hiệu rơi vào khủng hoảng (2007). Do đó, những cải cách của ông dù được đánh giá cao nhưng cũng không hoàn toàn miễn nhiễm với khủng hoảng.

Nói vậy không có nghĩa là vị doanh nhân trẻ tuổi này gặp khó hoàn toàn. Chẳng hạn, nhờ việc thành lập phòng nghiên cứu và phát triển (R&D), ông Cường đã đưa ra dòng sản phẩm công nghệ kháng khuẩn Sina, giúp Đại Đồng Tiến bước sang thời kỳ mới.

Bên cạnh đó, ông còn cho cải tiến toàn bộ hệ thống phân phối, quảng bá để định vị lại thương hiệu... Kết quả, năm 2008 doanh thu Công ty tăng 7%, năm 2009 tăng 15% (625 tỉ đồng). Sau đó, doanh thu lần lượt đạt hơn 880 tỉ đồng và 900 tỉ đồng trong 2 năm 2010 và 2011.

Thành công của ông Cường có thể có được từ sự kết hợp nhiều yếu tố. Đó là chủ động tiếp nhận Công ty thông qua việc chọn học các ngành nghề liên quan, kế thừa kinh nghiệm cũng như cơ sở vật chất do thế hệ trước để lại và đặc biệt là được tự chủ trong mỗi quyết định của mình.

Một trường hợp kế thừa sự nghiệp do thế hệ trước hình thành cũng rất thành công là Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Secoin do ông Đinh Hồng Kỳ đảm nhiệm. Đây là công ty được ông Đinh Xuân Bá (cha ông Kỳ) thành lập năm 1989, ban đầu buôn bán máy tính ở thị trường nước ngoài.

Sau khi ông Kỳ trở về từ Ba Lan năm 1995 và tiếp quản Công ty, Secoin giảm dần hoạt động thương mại. Thay vào đó là tập trung nghiên cứu và sản xuất gạch không nung (trước đó ở Việt Nam dùng gạch nung, trong khi ở châu Âu đến 90% dùng gạch không nung).

Xưởng gạch đầu tiên được thành lập năm 1996. Cho đến nay, Secoin đang là doanh nghiệp sản xuất gạch không nung trong tốp những doanh nghiệp dẫn đầu và sản phẩm có mặt tại 45 quốc gia trên thế giới, kể cả thị trường khó tính như Nhật và châu Âu.

Trong khi đó, tại hầu hết các công ty khác, thế hệ F1 vẫn tác động mạnh lên F2 trong quá trình ra quyết định. Đây là thách thức không nhỏ với người tiếp nhận.

Ngoài ra, thế hệ F1 đều là các doanh nhân thành công từ những thiếu thốn, khó khăn trong sản xuất kinh doanh cũng như có nhiều ân tình sâu đậm với các thành viên lâu năm. Thế nhưng, hầu hết các doanh nghiệp ít để ý đến việc chuẩn bị đội ngũ nhân sự gắn bó cùng thế hệ F2 trước khi chuyển giao.

Điều này khiến cho các “lão thành” hoặc “công thần” trong “triều đại cũ” khó làm việc với lãnh đạo mới. Nhất là khi lãnh đạo mới là người từ bên ngoài công ty hoặc là người gắn bó lâu năm trong công ty nhưng chỉ làm một mảng nhỏ so với nhiều ngành nghề công ty hoạt động.

Vì những lý do trên mà công cuộc chuyển giao quyền lực chưa bao giờ diễn ra thuận lợi và luôn là vấn đề làm thế hệ F1 đau đầu. Số liệu thống kê còn cho thấy việc chuyển giao cho thế hệ F2 trong gia đình thành công 33% và nếu chuyển tiếp cho F3 thì tỉ lệ này chỉ còn 13%.

Điều này có nghĩa là tỉ lệ thành công vẫn cao hơn nếu việc chuyển giao cho người tài gắn bó với công ty dù không cùng huyết thống. Nhất là khi các thành viên trong gia đình không có thiên hướng kinh doanh hoặc còn quá nhỏ, không đủ sức tiếp nhận.

Đó là trường hợp của những ông chủ của Tập đoàn Masan, Hoàng Anh Gia Lai... khi con còn quá nhỏ. Còn về Tập đoàn Tân Tạo thì Nguyễn Phương Anh, con gái Chủ tịch Đặng Thị Hoàng Yến, đã tốt nghiệp đạo diễn sân khấu Đại học Oxford (Anh) và có sự nghiệp riêng trong lĩnh vực giải trí.

Một trường hợp khác là Gốm sứ Minh Long. Dù đang trong quá trình tiếp nhận, nhưng Phó Tổng Giám đốc Lý Huy Sáng lại thích khởi nghiệp hơn kế thừa vì cho rằng “có thể nhấc quả tạ tùy theo sức lực và khả năng, còn kế thừa sẽ phải vác ngay quả tạ do người trước để lại”.

Có lẽ cùng quan điểm này, nên ông Trần Lệ Nguyên, Tập đoàn Kinh Đô, dự kiến sẽ thuê người giỏi về điều hành mà không tạo sức ép lên thế hệ sau khi ông lớn tuổi hơn.

Tuyển chọn người có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm từ bên ngoài về làm việc lâu năm cho công ty và cân nhắc lên vị trí điều hành khi F1 nghỉ hưu cũng là phương án mà nhiều chuyên gia khuyến khích. Điều này sẽ tránh được những rắc rối nội bộ gia đình cũng như đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động liên tục mà không bị ngắt quãng.

>Secoin: Chuyện ba thế hệ
>Chủ tịch FPT so sánh hai thế hệ doanh nhân Việt Nam
>Khi chủ doanh nghiệp Việt trao quyền cho thế hệ F2
>Cô gái thép F2
>Chuyện đào tạo F2